Kategoriat
Yleinen

MILLAISIA TYÖHYVINVOINTIPALVELUITA TARVITAAN?

Työhyvinvointi ja henkilöstön työssä jaksaminen ovat erityisesti korona-aikana olleet työnantajien mielenkiinnon kohteena.

Pääsin osallistumaan asiantuntijan ominaisuudessa Itä-Suomen yliopistossa toteutettavaan työhyvinvointipalveluita koskevaan tutkimukseen (väitöskirja).

Alla haastattelussa esiin nostamani pointit. 

Vaikuttavuus

Yleensä suosin prosessinomaisia työhyvinvointipalveluita, koska ne ruokkivat jatkuvaa työn arjessa oppimista ja uudistumista; säännöllisissä tapaamisissa opitaan tutkimaan ja arvioimaan omaa työtä ja toimintaa, ja sen pohjalta kokeilemaan ja kehittämään. Näin voidaan myös paremmin varmistaa, että uusi yhteinen ymmärrys ja opit saadaan osaksi työn arkea.

Palveluissa tulisikin suureksi osaksi olla kyse oppimisesta ja siitä, että työn arjessa saadaan aikaiseksi työhyvinvointia tukevia muutoksia. Muu on veden kantamista kaivoon.

Prosessimaisesti työskennellen jatkuva arviointi on tärkeää ja vaikuttavuuden kannalta oleellista onkin koko ajan huomioida, että saadaanko palvelun avulla aikaiseksi muutoksia, joita on tarkoituskin saada?

Vuorovaikutus ja systeemisyys

Prosesseissa on tärkeää kiinnittää huomio vuorovaikutussuhteisiin ja siihen, että luodaan tarkoituksenmukaista kommunikaatiokulttuuria, rakenteita ja toimintamalleja.

Tärkeää on myös huomioida toiminta sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien, ei vähäisimpänä asiakkaiden kanssa.

Voimavaranäkökulma

Tulee tunnistaa työn luonteeseen kuuluva kuormitus, jonka kanssa on opittava elämään ja työskentelemään. Turhaa kuormitusta pitää poistaa, mutta sen lisäksi tulee myös tunnistaa ja vahvistaa voimavaratekijöitä, jotka suojaavat kuormitukselta ja auttavat onnistumaan.

Työhyvinvoinnin luonne

Vaikka erilaiset työhyvinvoinnin tukemiseen tarkoitetut ohjelmat ja tilaisuudet voivat olla monessa mielessä tosi hyviä, niin loppujen lopulta työhyvinvointi tulee työn sujuvuudesta, yhteistyön toimivuudesta ja onnistumisista.

Toisin sanoen työpaikoilla kannattaa panostaa oppivan organisaation periaatteiden mukaisesti yhteisölliseen oppimiseen ja kehittämiseen. Se ruokkii sekä työn imua ja hyvinvointia että tuottavuutta.

Allekirjoittaneen tarjoamista työhyvinvointipalveluista ja nimenomaan asiakasnäkökulmasta voi lukea täältä: https://www.markkutilli.fi/asiakaskokemuksia/

Kategoriat
Yleinen

JOHTAMINEN KRIISISSÄ

Toimintakulttuurin uudistaminen vastaamaan nykyajan vaatimuksia

”Johtajien tulisi olla ikään kuin puutarhureita, jotka vain mahdollistavat kasvun.” -Kenraali Stanley Mchrystal

Kirja Team of Teams käsittelee USA:n Irakin joukkojen toimintakulttuurin muutosta 2000 luvulla. Se ei siis ole sotakirja, vaan kertomus vanhakantaisen organisaation modernisoinnista.

Lähtöasetelmana joukot joutuvat jatkuvasti toteamaan olevansa vihollista jäljessä. Vastauksena tähän oli toiminnan tehostaminen eli erikoisjoukot treenasivat kahta kovemmin ja tiedosteluyksiköt nopeuttivat tiedon käsittelyä jne., mutta se toi tilanteeseen vain pientä parannusta; edelleen oltiin ihan liian hitaita.

Ja kun oltiin hitaita, niin ei ollut mitään merkitystä miten erinomaista toiminta muuten oli.

Jossain vaiheessa tajuttiin, että tehostamisen tie oli kuljettu loppuun; organisaatio oli jo niin tehokas, kun se tayloristisen mallin mukaan saattoi olla ja siitä ei ollut saatavissa irti sen enempää.

Toimintaympäristö oli muuttunut. USA:n armeija oli suunniteltu taistelemaan perinteisen hierarkisen mallin mukaista armeijaa vastaan, mutta sen sijaan vastassa olikin erilaisia verkostoja hyödyntävä ja ketterästi toimiva kameleonttimainen ryhmittymä, joka USA:n joukkojen iskiessä oli jo hävinnyt kuin maan nielemänä.

Muutoksen välttämättömyys kävi viimein pakottavaksi.

Muutosjohtamisen teesit

KESKINÄINEN LUOTTAMUS & YHTEISTYÖ. Joukoilla on perinteisesti vahva yhteishenki, mutta muita yksiköitä kohtaan on epäluuloa ja tietoa suojellaan. Ruvettiin luomaan rakenteita eri yksiköiden ja tiimien väliselle yhteistyölle, mukaan lukien ulkoiset sidosryhmät.

YHTEINEN PÄÄMÄÄRÄ. Tämä on armeijassa perinteisesti vahva, mutta entä siviiliorganisaatioissa? Mitä loppujen lopulta halutaan saada aikaiseksi ja miten siihen päästään?

YHTEINEN TILANNETIETOISUUS. Tietoa jaettiin niin että hirvitti. Mahdollisen tietovuodon seuraukset arvioitiin pienemmäksi pahaksi kuin mitä seuraa, jos tieto ei liiku.

JOHTAJUUDEN HAJAUTTAMINEN. Tarvittavat päätökset tehdään ”kentällä” niiden henkilöiden toimesta, joilla on paras asiantuntijuus ja tilannetietoisuus.

Usein on niin, että tiimin sisäinen luottamus ja yhteistyö on vahvaa, mutta organisaatiotasolla siiloudutaan eli tieto ei liiku eikä uutta yhteistä ymmärrystä synny eri tiimien ja yksiköiden välisessä vuorovaikutuksessa.

Johtopäätökset ja opit

Menneen maailman opeilla ei pärjää nykyajan kriiseissä eikä ”normaalissakaan” työelämässä.

Toiminnan suunnittelu, uhkiin varautuminen ja ns. heikkojen signaalien havaitseminen on tottakai tärkeää, mutta reagoimis- ja muuntautumiskyky toimintaympäristöjen muuttuessa ovat elinehto.

Työnohjaus ja coaching ovat erinomaisia menetelmiä toimintaa kehitettäessä.  Allekirjoittanut voi auttaa muun muassa johtamisen, yhteistyön ja kommunikaatiokulttuurin kehittämisessä sekä yhteisen päämäärän ja keinojen kirkastamisessa.