Kategoriat
Yleinen

DIALOGINEN PALAUTEKULTTUURI

Dialogi osana oppivaa organisaatiota.

Oppivan organisaation periaatteiden mukaisesti työyhteisöjen osaamisen pitäisi olla paljon enemmän kuin sen jäsenten osaamisen summa. Perusajatus on, että jatkuvan oppimisen tärkeys tunnistetaan; maailman ja toimintaympäristöjen sekä asiakaskäyttäytymisen muuttuessa myös organisaatioiden tulee jatkuvasti oppia
ja uudistua.

Lähtökohtaisesti oppimisen ja uudistumisen tulisi tapahtua työn arjessa. Koulutukset, valmennukset ja muut työn ulkopuoliset oppimistapahtumat voivat kuitenkin olla hyvin hedelmällisiä, kunhan tavoitteisiin ja vaikuttavuuteen kiinnitetään huomiota; halutaanko viihtyä ja inspiroitua, vai onko tarkoituksena esimerkiksi vahvistaa vuorovaikutusta ja yhteistyötä?

Vaikuttavuusarvioinnissa koulutuksen jälkeen valmennuksesta ja/tai valmentajasta annettu palaute ei vielä kerro paljoakaan valmennuksen onnistumisesta. Karrikoiden voi sanoa, että valmennus saa helposti hyvät palautteet, jos valmentaja oli viihdyttävä ja tarjolla oli hyvät pullakahvit, eikä osallistujien tarvinnut liikaa vaivata päätään sillä mitä käytännössä tullaan tekemään esimerkiksi dialogin tai työhyvinvoinnin hyväksi.

Dialogin tunnusmerkit

Dialogi on merkittävä osa oppivan organisaation vuorovaikutuskulttuuria, mutta mitä on dialogi?

Yksi näkökulma on, että dialogista keskustelua on miellyttävä seurata. Keskustelu soljuu eteenpäin; toisia kuunnellaan ja puheenvuoroihin vastataan esittämällä kysymyksiä tai jatkokehittämällä keskustelukumppanien ajatuksia, josta sitten joku toinen taas jatkaa ja niin edelleen. Kun kaikki näkemykset tulevat kuulluiksi ja niitä yhdessä pohditaan, niin lopulta on keksitty jotain sellaista, mitä kukaan ei olisi yksin keksinyt. Kyseessä on siis luova prosessi, jossa asioita ja ilmiöitä tutkitaan yhdessä ja nimenomaan sillä asenteella, että oma ymmärrys on vähemmän kuin täydellistä; kukaan ei omista totuutta tai oikeaa näkemystä ja keskustelun kautta opitaan ja luodaan uutta yhteistä ymmärrystä. 

Keskustelun seuraamisen miellyttävyys tulee myös siitä, ettei kukaan jaarittele, pidä monologeja tai yritä päteä osaamisellaan. Huomionarvoista on myös, ettei dialogi ei ole pyrkimystä samanmielisyyteen. Oikeastaan päinvastoin, sillä tarkoituksena on tuoda esiin keskustelijoiden hyvinkin erilaisia ja mahdollisesti kriittisiä ajatuksia. Yhteinen ymmärrys voi tarkoittaa, että ymmärretään mistä ollaan erimielisiä ja miksi. Dialogisen keskustelun pohjalta toista henkilöä näkemyksineen voidaan erimielisyyksistä huolimatta kuitenkin kunnioittaa.


Dialogi ja oppiminen

Usein kuulee sanottavan, että moka on lahja. Mutta moka itsessään ei ole lahja, vaan mokasta mahdollisesti seuraava oppiminen. Vaikka kokeilukulttuuriin kuuluu virheet ja nopeat suunnanmuutokset,
niin tarkoituksena olisi kuitenkin onnistua eikä mokailla. Koska useimmiten virheet ovat systeemitason virheitä eli juontavat juurensa totutuista käytänteistä ja toimintatavoista, niin virheet olisi tärkeää tuoda yhteisestikin käsiteltäväksi. Tällaisten palautekeskustelujen tulisi olla osa organisaation toimintakulttuuria.

Hankalien asioiden ja esimerkiksi virheiden ja epäonnistumisten avoin ja rehellinen käsittely vaatii luottamuksellista ja turvallista ilmapiiriä. Dialogi paitsi lisää oppimista ja onnistumista, niin myös ruokkii
yhteisön keskinäistä luottamusta, arvostusta ja kunnioitusta.

Dialogiin liittyy olennaisesti reflektointi, joka tarkoittaa kokemusten sekä niihin liittyvien ajatusten ja tunteiden syvällistä pohdintaa. Reflektointi edesauttaa oppimista ja myös ajattelumallien muuttumista, joka puolestaan mahdollistaa käyttäytymisen ja toimintatapojen muutoksen.

Johtaja voi kerätä johtamisestaan systemaattisesti palautetta esimerkiksi 360 asteen palautetyökalun avulla. Mutta tällaisessakin kohtaa oleellista on, että millaista reflektointia ja keskusteluja, ja sitä kautta käyttäytymisen muutosta tapahtuu. Vahvaan tutkimustietoon ja 360 palautetyökaluun perustuvia johtamis- ja vuorovaikutusvalmennuksia toteutan yhteistyökumppanin kautta.

Palautteen merkitys

Työyhteisöongelmien juurisyyt ovat puhumattomuus, heikko tai epäasiallinen vuorovaikutus sekä olettaminen ja negatiiviset tulkinnat. Noidankehä rupeaa syntymään, kun toisen toiminta kummastuttaa. Ja sen sijaan, että asiasta puhuttaisiin henkilön itsensä kanssa, tehdään oletuksia ja asiaa kummastellaan muiden henkilöiden kanssa. Tällainen heikentää työyhteisön luottamusta ja lisää väärinymmärrystä, selän takana juoruilua, kuppikuntia ja mielipahaa, jotka edelleen ruokkivat puhumattomuutta ja negatiivisten tulkintojen tekemistä.

On tavallista, että henkilön näkemys itsestään ja toiminnastaan eroaa siitä, miten muut sen näkevät. Palautteen ja siitä syntyvän keskustelun avulla pystyy kuitenkin näkemään käyttäytymistään ikään kuin muiden silmin.

Usein korjaavan palautteen antaminen mielletään tapahtumaksi, jossa henkilö kertoo toiselle näkemyksensä siitä, miten toinen henkilö on toiminut ja miten olisi pitänyt toimia. Palautteen saajan rooliin
kuuluu kiittää palautteesta ja pohtia, miten hän voisi hyödyntää saamaansa palautetta. 

Tällainen tapa sisältää oppimisen kannalta hienoisia ongelmia. Usein tällaisessa tavassa antaa palautetta on melko vahva ylhäältä tai ulkopuolelta tietämisen maku, joka helposti johtaa puolustusreaktioon ja keskustelun ajautumiseen väittelynomaiseksi. 

Dialoginen palautekeskustelu alkaa, kun palautteen antaja kertoo omat havaintonsa tai näkemyksensä. Omaa näkemystä kertoessa tulisi kuitenkin välttää ehdottomia ja jyrkkiä näkemyksiä, koska ne eivät
edesauta rakentavan keskustelun syntymistä. Keskustelua voidaan myös herättää vaikkapa ilmaan heitetyllä kysymyksellä, että mitähän tässä oikein tapahtui tyylisesti.

Niin sanotut kahvipöytäkeskustelut voivat olla erinomaisen reflektiivisiä ja dialogisia mutta toisaalta dialogiset keskustelut voivat olla myös hyvinkin tavoitteellisia eli jo heti alussa tiedetään mistä tullaan puhumaan ja myös se, mitä keskustelulla tulisi saavuttaa. Tavoitteellisissa keskusteluissa tulisi kiinnittää huomiota keskustelun arviointiin ja fasilitointiin.

Dialogisen kommunikaatio- ja palautekulttuurin voi ajatella organisaatiossa olevan sekä keino että tavoitetila. Se on tavoitetila siinä mielessä, että laadukas keskustelukulttuuri on tuottava elementti, koska se ruokkii työyhteisön luottamusta, arvostusta ja kunnioitusta, mutta se on myös keino saada aikaiseksi asiakasarvon ja yhteisen päämäärän kannalta merkityksellisiä asioita.

Kokemuksia dialogista

Asioiden pinnallisesta käsittelystä ja pintaoppimisesta tulisi päästä asioiden syvälliseen ja reflektiiviseen käsittelyyn. Palautteen antamisen sijaan tai ainakin lisäksi tulisi puhua palautekeskustelusta, jossa myös palautteen saajan osallisuus on tärkeää. Tärkeää on, että keskustelua käydään oppimistarkoituksessa eikä siinä ole syyllistävää tai arvostelevaa sävyä. Myös konkreettisuus on tärkeää eli miten käytännössä voitaisiin toimia jotenkin eri lailla tai paremmin

On myös mahdollista, että joku on selvästi toiminut jotenkin väärin tai huonosti. Se pitää voida suoraan sanoa. Usein kuitenkin työelämän ilmiöt ovat erittäin moniulotteisia ja asioita voi tehdä monella tavalla. Oppivan organisaation periaatteiden mukaisesti parhaat ratkaisut ja toimintatavat löydetään, kun erilaista kokemusta ja osaamista omaavat asiantuntijat puhuvat asioista avoimesti ja ratkaisukeskeisesti.

Kerran eräässä työyhteisön työnohjauksessa, jossa tavoitteena oli yhteistyön ja vuorovaikutuksen kehittäminen, tuli ilmi kahden työntekijän vaikeudet sopia työnsä organisoinnista ja vastuistaan. Kerrotun perusteella ongelmat eskaloituivat eräässä tilanteessa, jota työnohjauksessa käsiteltiin. Lopulta päädyttiin siihen, että työntekijät kävivät työnohjauksessa sen keskustelun, joka aikaisemmin mainitussa tilanteessa jätettiin käymättä. Muut työyhteisön jäsenet siis kuuntelivat ja itse valmistauduin seuraamaan keskustelua niin, että lopuksi annan keskustelijoille palautetta oppimismielessä.

Työntekijät kävivät kuitenkin kaikkinensa niin hyvän keskustelun, ettei siihen ollut paljoakaan sanottavaa, muuta kuin että tosi hyvä; keskustelukumppania kuunneltiin, esitettiin omat osin eriävät näkemykset ja lopulta löydettiin molempia tyydyttävä ja ilmiselvästi ihan hyvä ratkaisu. Kaikille työnohjauksessa vaikutti tulevan hyvä fiilis tästä keskustelusta.

Oppimisnäkökulmasta kyseeseen kuitenkin tuli, että miten tällaisia keskusteluja ruvettaisiin käymään myös työn arjessa.

Sanoista tekoihin

Palautekulttuurin vahvistamiseen tarvitaan ymmärrys nykytilanteesta ja muutostarpeesta sekä riittävän selkeä ja yhteisesti jaettu mielikuva siitä, mitä on tarkoitus saada aikaiseksi. Sen jälkeen keksitään keinot
miten yhteinen päämäärä saavutetaan, ja lähdetään työskentelemään.

Erityisen oleellinen, mutta usein vähemmälle huomiolle jäänyt asia on toimeenpanon jatkuva seuranta ja arviointi. Ei saisi käydä, kuten
työelämässä usein käy eli aloitetaan kaikenlaisia kehittämisprojekteja, jotka sitten alkuinnostuksen jälkeen hiljalleen kuihtuvat pois.

Kaikkien osallisten tulisi ymmärtää mitä muutos käytännössä tarkoittaa oman työn ja toiminnan kannalta.

Puhuttaessa kommunikaatiokulttuurista kyseeseen tulee toisaalta se, että minkälaisia kommunikaatiorakenteita (esimerkiksi säännölliset palaverit) on ja miten ne sujuvat, ja toisaalta miten
toimitaan työarjen vapaammissa kohtaamisissa. Palautteesta puhuttaessa oleellista olisi päästä keskustelun kautta yhdessä oppimaan asiasta, jota palaute koskee. Ja oppimisessa on oleellista, että asiat eivät jää vain puheen tasolle, vaan että käsiteltävää asiaa myös tosiasiassa kehitetään ja mietitään, miten saadaan muutosta aikaiseksi.

Henkilöstön osallistuminen muutoksen suunnitteluun ja toteuttamiseen takaa varsin hyvät onnistumisen edellytykset. Kukaan johtaja tai ulkopuolinen konsultti ei voi tulla kertomaan, miten työyhteisössä pitäisi toimia. Konsultti haastaa, sparraa ja tarvittaessa kertoo näkemyksiään sekä esittää kokemuksia ja tutkimusta, mutta ulkopuolelta paremmin tietäminen on veden kantamista kaivoon.

Työssäni organisaatiokonsulttina, työnohjaajana ja työyhteisösovittelijana olen huomannut prosessimaisen
työn kehittämisen vaikuttavuuden. Ei siis puhuta yksittäisistä valmennuspäivistä, vaan työtä kehitetään systemaattisesti esimerkiksi kokoontumalla kerran kuukaudessa jonkun tärkeäksi koetun yhteisen asian äärelle.

Yhteinen asia voi olla vaikkapa juuri työyhteisön kommunikaatio ja vuorovaikutus sekä palautekeskustelut osana vuorovaikutusteemaa. Tällaisissa tilaisuuksissa voidaan käsitellä muutoksesta seuranneita ajatuksia ja tunteita, mutta erityisen tärkeää on muutoksen toteutuksen rehellinen arviointi ja sen sopiminen, miten jatkossa toimitaan, että halutut asiat toteutuvat.

Työskentelyperiaatteista ja hyödyistä voi lukea asiakkaiden kertomana.