Kategoriat
Yleinen

JOHTAMINEN KRIISISSÄ

Toimintakulttuurin uudistaminen vastaamaan nykyajan vaatimuksia

”Johtajien tulisi olla ikään kuin puutarhureita, jotka vain mahdollistavat kasvun.” -Kenraali Stanley Mchrystal

Kirja Team of Teams käsittelee USA:n Irakin joukkojen toimintakulttuurin muutosta 2000 luvulla. Se ei siis ole sotakirja, vaan kertomus vanhakantaisen organisaation modernisoinnista.

Lähtöasetelmana joukot joutuvat jatkuvasti toteamaan olevansa vihollista jäljessä. Vastauksena tähän oli toiminnan tehostaminen eli erikoisjoukot treenasivat kahta kovemmin ja tiedosteluyksiköt nopeuttivat tiedon käsittelyä jne., mutta se toi tilanteeseen vain pientä parannusta; edelleen oltiin ihan liian hitaita.

Ja kun oltiin hitaita, niin ei ollut mitään merkitystä miten erinomaista toiminta muuten oli.

Jossain vaiheessa tajuttiin, että tehostamisen tie oli kuljettu loppuun; organisaatio oli jo niin tehokas, kun se tayloristisen mallin mukaan saattoi olla ja siitä ei ollut saatavissa irti sen enempää.

Toimintaympäristö oli muuttunut. USA:n armeija oli suunniteltu taistelemaan perinteisen hierarkisen mallin mukaista armeijaa vastaan, mutta sen sijaan vastassa olikin erilaisia verkostoja hyödyntävä ja ketterästi toimiva kameleonttimainen ryhmittymä, joka USA:n joukkojen iskiessä oli jo hävinnyt kuin maan nielemänä.

Muutoksen välttämättömyys kävi viimein pakottavaksi.

Muutosjohtamisen teesit

KESKINÄINEN LUOTTAMUS & YHTEISTYÖ. Joukoilla on perinteisesti vahva yhteishenki, mutta muita yksiköitä kohtaan on epäluuloa ja tietoa suojellaan. Ruvettiin luomaan rakenteita eri yksiköiden ja tiimien väliselle yhteistyölle, mukaan lukien ulkoiset sidosryhmät.

YHTEINEN PÄÄMÄÄRÄ. Tämä on armeijassa perinteisesti vahva, mutta entä siviiliorganisaatioissa? Mitä loppujen lopulta halutaan saada aikaiseksi ja miten siihen päästään?

YHTEINEN TILANNETIETOISUUS. Tietoa jaettiin niin että hirvitti. Mahdollisen tietovuodon seuraukset arvioitiin pienemmäksi pahaksi kuin mitä seuraa, jos tieto ei liiku.

JOHTAJUUDEN HAJAUTTAMINEN. Tarvittavat päätökset tehdään ”kentällä” niiden henkilöiden toimesta, joilla on paras asiantuntijuus ja tilannetietoisuus.

Usein on niin, että tiimin sisäinen luottamus ja yhteistyö on vahvaa, mutta organisaatiotasolla siiloudutaan eli tieto ei liiku eikä uutta yhteistä ymmärrystä synny eri tiimien ja yksiköiden välisessä vuorovaikutuksessa.

Johtopäätökset ja opit

Menneen maailman opeilla ei pärjää nykyajan kriiseissä eikä ”normaalissakaan” työelämässä.

Toiminnan suunnittelu, uhkiin varautuminen ja ns. heikkojen signaalien havaitseminen on tottakai tärkeää, mutta reagoimis- ja muuntautumiskyky toimintaympäristöjen muuttuessa ovat elinehto.

Työnohjaus ja coaching ovat erinomaisia menetelmiä toimintaa kehitettäessä.  Allekirjoittanut voi auttaa muun muassa johtamisen, yhteistyön ja kommunikaatiokulttuurin kehittämisessä sekä yhteisen päämäärän ja keinojen kirkastamisessa.

Kategoriat
Yleinen

Miten tiimin tai työyhteisön psykologista turvallisuutta voidaan kehittää?

Edellinen blogikirjoitus käsitteli dialogin ja psykologisen turvallisuuden merkitystä tiimin menetymisen kannalta.  Tämä kirjoitus käsittelee samaa teemaa enemmän kehittämisnäkökulmasta. 

Mutta mistä puhutaan kun puhutaan psykologisesta turvallisuudesta?

Työyhteisön psykologista turvallisutta voidaan arvioida vastaamalla seuraaviin kysymyksiin

1. Miten virheisiin suhtaudutaan?

2. Ongelmista ja epäkohdista koetaan voivan keskustella?

3. Persoonan tai työskentelytavan erilaisuutta katsotaan kieroon?

4. Varotaan sanoja ja pelataan varman päälle?

5. Apua pyydetään tarvittaessa?

6. Muiden tekemää työtä väheksytään tai mitätöidään?

7. Yksilölliset vahvuudet pääsevät oikeuksiinsa?

Skenaarioiden pohtiminen

Yksi Googlen käyttämä keino on työpajat, joissa näyteltyjä skenaarioita arvioidaan ja niistä keskustellaan psykologisen turvallisuuden kannalta. Esimerkkiskenaario: Tiimin jäsen arvostelee voimakkaasti toisen hyvin perusteltua ideaa ja jatkaa tätä myös ”kahvipöytäkeskusteluissa”, kun kollega itse ei ole paikalla. Miten tällainen vaikuttaa tiimihenkeen, ilmapiiriin ja tuottavuuteen?


Näyteltyjen skenaarioiden sijaan tai niiden lisäksi voidaan käsitellä myös työyhteisön oikeita yhteistyö- ja vuorovaikutustilanteita esimerkiksi työnohjauksissa, ja tämä onkin erinomainen tapa lisätä yhteistä ymmärrystä aiheesta ja kehittää tiimin työtapoja ja dynamiikkaa. 

Onnistumisten merkitys?

Huomionarvoista on myös se, ettei tule rajoittaa käsiteltäviä skenaarioita pelkästään negatiivisiin tai pieleen menneisiin tilanteisiin, vaan yhtä tärkeää ellei jopa tärkeämpää on käsitellä myös onnistumisia ja oppia niistä; tunnistetaan osaamista, voimavaroja ja vahvistetaan vahvuuksia. Tätä varten on olemassa harjoituksia, joita voidaan toteuttaa työnohjauksessa tai coachingissa. 

Dialogin merkitys

Kiireetön aika, jolloin asioita pysähdytään yhdessä pohtimaan on ensiarvoisen tärkeää luottamuksen rakentamisessa ja psykologisen turvallisuuden tunteen lisäämisessä.

Mikä muuttuu?

Jos tarkoituksena on kehittää ja luoda jotain uutta, niin työnohjauksissa ja coachauksissa kysyn usein, että mikä on muuttunut (suhteessa tavoitteisiin)?

Asioiden ja ilmiöiden tarkastelu, ideointi ja uusien toimintatapojen pohtiminen yhdessä on tärkeää, mutta oleellista on minkälainen muutos tapahtuu työn arjessa. Tämä vaatii seurantaa, johtamista ja jokaisen työntekijän vastuunottoa.

Mutta jos työpaikalla on vuorovaikutuksen suhteen kovin haastava tilanne ja esimerkiksi ilmapiiri on tulehtunut, niin paradoksaalisesti psykologisen turvallisuuden kehittämisen esteeksi voi muodostua psykologisen turvallisuuden puute eli asioista ei uskalleta puhua.

Kysymys kuuluu onko työyhteisöllä valmiuksia käsitellä asioita yhteisesti?

Esimiestyön/johtoryhmän työnohjaus tai coaching?

Jos vastaus edellisen kappaleen kysymykseen on että ei ole, niin siitä voi olla enemmän haittaa kuin hyötyä yrittää pakottaa porukka puhumaan asioista, joista ei uskalleta puhua tai jos keskustelua dominoi vain tietyt henkilöt ja muut eivät tuettunakaan osallistu.

Tällaisessa tilanteessa tarkoituksenmukaisempaa on esimerkiksi esimiehen tai johtoryhmän työnohjaus tai coaching, jossa keksitään keinoja kehittää toiminta- ja johtamiskulttuuria niin, että lopulta vaikeistakin asioista puhutaan ja tiimit arvioivat ja kehittävät omaa toimintaansa.

Muutos ei luultavasti tapahdu käden käänteessä, mutta toisaalta ei siihen vuosikausiakaan saa mennä. Systemaattinen työ tuo lopulta tuloksia kohtuullisessa ajassa ja ulkopuolinen asiantuntija voi olla kullanarvoinen apu. 

Lähteet

https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/foster-psychological-safety/

Kategoriat
Yleinen

Lapin yliopiston tutkimukset ovat osoittaneet työnohjauksen parantavan tuottavuutta

”Tulosparannusta syntyy vähintäänkin luokkaa 500-1000 euroa työntekijää kohti vuositasolla. Vaikuttavuus voi toki olla paljon enemmänkin. Työhyvinvointi on yksi tuotantotekijä, joten kun työn sujuvuus paranee, myös tuottavuus kasvaa. Lisäksi ikään kuin bonuksena syntyy myös kustannushyötyjä, kun sairauspoissaoloja on vähemmän ja työntekijöiden vaihtuvuus pienenee.”

-Dosentti ja henkilöstötuottavuuden tutkimusjohtaja Marko Kesti, YLE 29.1.2019


Mitä työnohjauksessa tapahtuu?

Tarkoitus on tässä hieman yleisellä tasolla avata näkemyksiä työnohjauksesta ja nimenomaan työnohjaajana toimimisen näkökulmasta. Työnohjaus saattaa kuitenkin ohjattavien tilanteista ja toiveista riippuen sisältää paljon muutakin kuin kirjoituksessa kuvattua työskentelyä, kuten esimerkiksi ratkaisukeskeisiä harjoituksia tai ns. toiminnallisia menetelmiä.


Kuuntelemisen ja vastaamisen merkitys

Puhuttaessa työnohjauksesta ja muutenkin kuulee usein painotettavan kuuntelemisen tärkeyttä. Älä kuuntele vastataksesi, vaan ymmärtääksesi sanotaan. Läsnäolon ja aktiivisen kuuntelun merkitystä ei tietenkään tulisi vähätellä, koska se on todellakin kaiken pohja.

Mutta puhuttaessa työnohjauksen kaltaisesta tavoitteellisesta keskustelusta vastaamisen merkitys korostuu, koska vastaukset vaikuttavat siihen mihin suuntaan keskustelu etenee ja sitä kautta ohjattavan ajatteluun.

Se mikä työnohjauksessa työnohjaajan, tai ainakin allekirjoittaneen näkökulmasta onkin kaikista haasteellisinta on se, että samaan aikaan kun kuuntelee, tulee valmistautua vastaamaan. Ja vastaamaan nimenomaan niin, että vastaus vie keskustelua ja sitä kautta koko työnohjausprosessia sellaiseen suuntaan, joka edesauttaa henkilön tai tiimin tavoitteiden saavuttamista.

Tämä erottaa työnohjauksen niin sanotusta kahvipöytäkeskustelusta, jossa riittää kuuntelu ja vastaaminen fiiliksen tai sen mukaan mitä nyt juuri kulloisellakin hetkellä sattuu olemaan mielessä, kun tulee oma vuoro puhua.


Kysymysten merkitys

Toisaalta voi myös kysyä, että missä määrin työnohjaajan oma ymmärrys asiakkaan tilanteesta on oleellista? Tarkoitushan ei ole antaa toimintaohjeita tai neuvoja, vaan tarkoitus on ruokkia ohjattavan omaa ajattelua ja ymmärryksen kehittymistä.

Yllä oleva kysymys olisi ehkä oma keskustelun aiheensa, mutta miten työnohjaajan sitten tulisi vastata? Tässä kuulee joskus alan ammattilaisten sanovan, että tulisi pitäytyä kysymyksissä ja havainnoissa ja välttää tuomasta ulkopuolelta mitään. Koska loppujen lopultahan jokainen on oman työnsä asiantuntija ja kyseessä on ohjattavan prosessi ja hänen ajatukset ja kokemukset.

Työnohjaajan esittämät kysymykset toki ovat erittäin oleellinen ja tärkeä osa työnohjausprosessia. Ratkaisukeskeisessä työskentelyssä ne ovat erityisen oleellisessa osassa ja ratkaisukeskeisyys tarkoittaa myös tietynlaista ajatusten tulevaisuuteen ja mahdollisuuksiin suuntavaa kysymystekniikkaa, vaikka tekniikkaa ei ”mekaanisesti” toteutettaisikaan.


Työnohjaajan osallistuminen keskusteluun

Se että työnohjaaja pitäytyisi vain kysymyksissä ja havaintojen tai kiteytysten tekemisessä ei usein kuitenkaan ole asiakkaiden toive. Päinvastoin, yleensä ohjattavat toivovat työnohjaajalta aktiivista osallistumista ja kokemusten ja näkemysten esittämistä. Ja millaista keskustelua se on, jos toinen vaan kyselee? Kyseessä ei ole ainakaan dialogi, vaan ennemmin haastattelu.

Voimavarakeskeisen työnohjauksen seminaarissa kesällä 2017 tanskalainen työnohjaaja ja prosessikonsultti Jacob Storch totesikin osuvasti, että kyllä hän voi kysyä, kysyä ja kysyä, mutta jossain vaiheessa pitää myös tuoda keskusteluun jotain.

No mitä se jotain sitten voi olla?

Oleellista on se mikä hyödyttää asiakasta ja koska intuitio huomioon ottaenkin työnohjaaja ei ole ajatusten lukija, niin monesti tämä on hyvä ottaa esille ohjattavan/ohjattavien kanssa.

Puhuttaessa esimerkiksi tiimityön kehittämisestä, niin sopivassa kohtaa työnohjaaja voi vinkaten kysyä: ”Google on muuten aika kattavasti tutkinut tiimityötä, olettekohan ehkä kuulleet siitä?”

Työn voimavaratekijät lisäävät työn imun kokemusta ja monesti on syntynyt hyviä keskusteluja, että mitkä ovat oman työn tai työyhteisön voimavaratekijät ja mitä niille olisi tehtävissä.

Tai jos johtaja kertoo jostain hankalasta työtilanteesta tai mietityttävästä henkilöstöhallinnollisesta keissistä, niin ehkä asiaa jo jonkun aikaa käsiteltyä voi mainita, jos on itse tullut oltua jossain vähän vastaavassa tilanteessa ja mitä kaikkea siihen liittyikään, että voisikohan tästä saada jotain irti?

Entäpä jos itseohjautuvuuden tullessa puheeksi työnohjaaja esittelisi teemaan liittyviä tutkimuksia tai muiden työpaikkojen kokemuksia?  Ruokkisiko tällainen sopivilla kysymyksillä höystettynä pohdintaa siitä, että mitä itseohjautuvuus tarkoittaa ja miten sitä voisi kehittää juuri ohjattavan/ohjattavien työyhteisössä?

Mikä lopulta on työnohjauksen tarkoitus?

Näitä omia kokemuksia ja näkemyksiä ei siis jaeta sen takia, että työnohjaaja jotenkin haluaisi kertoa kokemuksistaan tai että hänen pitäisi päästä osoittamaan tietämystään. Ei myöskään siksi, että ohjattava saisi valmiita vastauksia tai toimintamalleja työhönsä.

Jos ajatellaan että työnohjauksen yleistarkoituksena on ohjattavan ajattelun kehittyminen ja toimijuuden (=kyky vaikuttaa oman työhönsä ja sen kehittämiseen) vahvistaminen, niin tarkoituksena on saada aikaiseksi sellaista keskustelua, joka herättää ohjattavaa ajattelemaan asioita uudesta tai erilaisesta näkökulmasta, ja joka näin ollen mahdollistaa uudet oivallukset ja ammatillisen kasvun.

Ja joskus se osoittautuu varsin hedelmälliseksi, että sopivassa kohtaa työnohjaaja tarjoaa pureskeltavaksi ja yhdessä pohdittavaksi jonkun kokemuksen, tutkimuksen tai ilmiön siitä teemasta, mitä ohjattava haluaa käsitellä.


Mutta kuitenkin erilaisuus huomioon ottaen

Tulee kuitenkin muistaa, että jokaisen henkilön tai työyhteisön tilanne ja tarpeet ovat omanlaisiaan ja se ohjaustyyli mikä sopii yhdelle ei välttämättä sovi toiselle. 

Jotkut kaipaavat työnohjaajan aktiivisempaa osallistumista, kun taas toiset kokevat tärkeäksi sen, että saa kaikessa rauhassa puhua ääneen ja sitä kautta jäsennellä ajatuksiaan. Ja kaikessa tapauksessa vastaamisessa tulisi myös huomioida hiljaisuuden merkitys, että ohjattavalle annetaan aikaa jäsennellä ja pohtia asioitaan.

On myös erittäin tärkeää, että ennen työnohjausprosessin alkamista luodaan yhteinen ymmärrys siitä, että mitä sillä halutaan saada aikaan ja millaista työskentelyä ohjattava toivoo.