Kategoriat
Yleinen

MILLAISIA TYÖHYVINVOINTIPALVELUITA TARVITAAN?

Työhyvinvointi ja henkilöstön työssä jaksaminen ovat erityisesti korona-aikana olleet työnantajien mielenkiinnon kohteena.

Pääsin osallistumaan asiantuntijan ominaisuudessa Itä-Suomen yliopistossa toteutettavaan työhyvinvointipalveluita koskevaan tutkimukseen (väitöskirja).

Alla haastattelussa esiin nostamani pointit. 

Vaikuttavuus

Yleensä suosin prosessinomaisia työhyvinvointipalveluita, koska ne ruokkivat jatkuvaa työn arjessa oppimista ja uudistumista; säännöllisissä tapaamisissa opitaan tutkimaan ja arvioimaan omaa työtä ja toimintaa, ja sen pohjalta kokeilemaan ja kehittämään. Näin voidaan myös paremmin varmistaa, että uusi yhteinen ymmärrys ja opit saadaan osaksi työn arkea.

Palveluissa tulisikin suureksi osaksi olla kyse oppimisesta ja siitä, että työn arjessa saadaan aikaiseksi työhyvinvointia tukevia muutoksia. Muu on veden kantamista kaivoon.

Prosessimaisesti työskennellen jatkuva arviointi on tärkeää ja vaikuttavuuden kannalta oleellista onkin koko ajan huomioida, että saadaanko palvelun avulla aikaiseksi muutoksia, joita on tarkoituskin saada?

Vuorovaikutus ja systeemisyys

Prosesseissa on tärkeää kiinnittää huomio vuorovaikutussuhteisiin ja siihen, että luodaan tarkoituksenmukaista kommunikaatiokulttuuria, rakenteita ja toimintamalleja.

Tärkeää on myös huomioida toiminta sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien, ei vähäisimpänä asiakkaiden kanssa.

Voimavaranäkökulma

Tulee tunnistaa työn luonteeseen kuuluva kuormitus, jonka kanssa on opittava elämään ja työskentelemään. Turhaa kuormitusta pitää poistaa, mutta sen lisäksi tulee myös tunnistaa ja vahvistaa voimavaratekijöitä, jotka suojaavat kuormitukselta ja auttavat onnistumaan.

Työhyvinvoinnin luonne

Vaikka erilaiset työhyvinvoinnin tukemiseen tarkoitetut ohjelmat ja tilaisuudet voivat olla monessa mielessä tosi hyviä, niin loppujen lopulta työhyvinvointi tulee työn sujuvuudesta, yhteistyön toimivuudesta ja onnistumisista.

Toisin sanoen työpaikoilla kannattaa panostaa oppivan organisaation periaatteiden mukaisesti yhteisölliseen oppimiseen ja kehittämiseen. Se ruokkii sekä työn imua ja hyvinvointia että tuottavuutta.

Allekirjoittaneen tarjoamista työhyvinvointipalveluista ja nimenomaan asiakasnäkökulmasta voi lukea täältä: https://www.markkutilli.fi/asiakaskokemuksia/

Kategoriat
Yleinen

TYÖHYVINVOINTIKYSELY – MITEN SAA PARHAAN HYÖDYN?


”Tosiasioiden tunnustaminen on viisauden alku.” 

Tällä J. K, Paasikiven kuuluisalla lausahduksella on hyvä aloittaa myös henkilöstökyselyihin liittyvä kirjoitus. 

Mutta ennen kuin tosiasiat voidaan tunnustaa, niin ne pitää tunnistaa. 

Työhyvinvointi on nykyisin ”kuuma” teema ja hyvä niin, koska hyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteys on selvä, eikä meneillään oleva työelämän murros, jota koronapandemia monelta osin vauhdittaa ainakaan vähennä työhyvinvoinnin merkitystä.

Työhyvinvointikysely ja tiedolla johtaminen

Mistä tietää miten henkilöstö voi ja miten työssä jaksetaan?

Mitä parempi ja avoimempi keskustelukulttuuri yrityksessä on, niin sitä varmemmin tämäkin asia tiedostetaan. 

Mutta loppujen lopulta on hyvä käyttää myös työkaluja ja dataa mahdollisimman hyvän tietoisuuden saavuttamiseksi. 

Työhyvinvointikysely onkin oiva keino lisätä tilannetietoisuutta työhyvinvointiin liittyvissä kysymyksissä. 

Mutta kyselyt ovat vain työkalu ja niiden tuottama data on vain dataa, joka vaatii yhteisen keskustelun ja tulkinnan, että mitä tulokset tarkoittavat ja minkälaisia käytännön toimenpiteitä tarvitaan.

Kyselyt ja niiden tuottama data kannattaisikin ajatella vain ikään kuin dialogin pohjana, koska juuri dialogi tuottaa paitsi uutta yhteistä ymmärrystä, niin myös avointa ja luottamuksellista toimintakulttuuria.

Henkilöstön osallisuus

Erityisen tärkeää siis on, että henkilöstö osallistuu keskusteluihin, koska työn kehittämisen tulisi tapahtua pääasiassa työn arjessa niiden henkilöiden toimesta, joilla on työstä paras ymmärrys.

On myös hyvä huomioida, että yksi merkittävimmistä työn imua ruokkivista tekijöistä on kunnollinen vaikutusmahdollisuus omaan työhönsä ja sen kehittämiseen. 

Kehittämistyöhön toki pätee kaikki tavalliset keinot kuten sovittujen päätösten ja toimenpiteiden seuranta ja arviointi. Ketkä tekevät ja mitä ja mihin mennessä jne.

Erityisen oleellista onkin, että puheista päästään tekoihin.

Lisäksi olisi tärkeää, että kyselyissä huomioidaan myös voimavarat ja onnistumiset, koska loppujen lopulta vahvuuksia hyödyntämällä menestytään.

Onko työhyvivointikysely tiedolla johtamisen työkalu, joka tuottaa relevanttia dataa työn kehittämisen tueksi?

Vai onko kyseessä vuosittainen kuormitustekijä, joka ei johda muuhun kuin henkilöstön turhautumiseen?

On palkitsevaa nähdä, miten työyhteisöt ovat löytäneet tapoja kehittää omaa työnhyvinvointiaan yhdessä, juuri heille sopivalla tavalla kohti yhteisiä tavoitteita.”

-Ove Näsman, työterveyslääkäri ja KivaQ:n perustaja

KIVAQ hyvinvointikysely

Olen tutustunut erilaisiin henkilöstökyselyihin ja KIVAQ-hyvinvointikysely on yksi parhaista, joka on kohdalleni osunut. Sen voi toteuttaa avullani ja sen hyviä puolia on ainakin:

-Validoitu eli mitataan sitä mitä on tarkoituskin mitata.

-Kattava mutta sopivan lyhyt, joka yleensä näkyy vastausprosentissa. Olennaiseen keskittymisen takia kysely ei myöskään tuota informaatioähkyä.

-Perusrungon lisäksi voidaan lisätä myös tilaajan tilanteeseen liittyviä täsmäkysymyksiä.

-Tuloksia voi analysoida monipuolisesti reaaliajassa.

-Ammattilaisten ja asiakkaiden kehittämä.

Työnohjaus & coaching työn kehittämisen tukena

Työhyvinvointikyselyiden käsittelyyn yhdistetty työnohjaus- tai coaching-prosessi ovat erinomaisia keinoja osallistaa henkilöstö työn kehittämiseen sekä ruokkia oppivan organisaation mukaista yhteisöllistä oppimista ja jatkuvaa työn arjessa uudistumista.

Katso asiakasreferenssejä ja ota yhteyttä!

Nöyryyttä oppimiseen ja rohkeutta uudistumiseen!

Kategoriat
Yleinen

TYÖNOHJAUS – MITÄ SE ON?

Aloitetaan sillä mitä työnohjaus ei ole:

Työnohjaaja ei tittelistään huolimatta ohjaa kenenkään työtä. 

Ja vaikka työnohjaajalla saattaa olla ja usein onkin monenlaista kokemusta ja osaamista, niin työnohjaaja ei myöskään neuvo tai anna valmiita vastauksia tai toimintaohjeita. 

Työnohjauksen yhtenä perusperiaatteena on ohjattavien toimijuuden vahvistaminen. Toisin sanoen tarkoitus on työskennellä niin, että ohjattavien kyky vaikuttaa omaan työhönsä ja sen kehittämiseen vahvistuu. Toimijuus ei vahvistu sillä, että joku muu ajattelee puolesta ja kertoo miten tulisi toimia. Näin kehitetään opittua avuttomuutta. 

Lähtökohta on siis se, että työnohjattavat ovat työnsä parhaita asiantuntijoita.

Aika hyvä yleisvastaus kysymykseen mitä työnohjaus on löytyy Suomen työnohjaajat Ry:n sivuilta

”Työnohjaus on työhön liittyvien kysymysten, kokemusten ja tunteiden tarkastelua ja jäsentämistä koulutetun työnohjaajan avulla. Työnohjauksen tavoitteena on vapauttaa voimia, luovuutta ja ajattelua työhön ja sen rajojen tunnistamiseen.”

Yllä oleva lainaus on toki vain yksi näkökulma ja työnohjauksen tavoitteet ja työskentelytavat räätälöidään aina kulloisellekin työnohjausprosessille. 

Kokemukseni mukaan tavoitteet liittyvät usein työyhteisön vuorovaikutuksen, yhteistyön ja johtamisen kehittämiseen sekä työhyvinvoinnin ja työssä jaksamisen vahvistamiseen ja ylipäätänsä siihen, että työtä opittaisiin tekemään paremmin ja sujuvammin. Kaiken tämän tulisi lopulta näkyä laadukkaampana asiakasarvona.

Linkin takaa löytyy tositarina tavoitteellisesta työskentelystä.

Mitä työnohjaus antaa?

Erilaisten tulevaisuuden työelämään käsittelevien tutkimusraporttien mukaan substanssiosaamisen rinnalle entistä tärkeämmiksi taidoiksi nousevat niin sanotut metataidot, joita työnohjauksella voidaan vahvistaa. Metataidoilla tarkoitetaan työskentelyä tai ylipäätänsä elämän hallintaa vahvistavia taitoja. 

Yksi merkittävimmistä metataidoista on reflektiokyky eli kyky arvioida omaa toimintaa ja osaamista. Tähän liittyy läheisesti itsetuntemus ja tunnetaidot sekä resilienssi eli kyky sietää muutoksia ja stressiä. Nämä kun laitetaan yhteen, niin ruvetaan puhumaan itsensä johtamisen taidoista.

Lisäksi vuorovaikus- ja yhteistyötaidot ovat toki oleellisia, kuin myös kyky kompleksiseen ongelmanratkaisuun. Tässä kohtaa jaettu asiantuntijuus on oleellista, koska ongelmat ovat usein sen luonteisia, ettei kenenkään osaaminen yksin riitä, vaan tarvitaan paitsi vahvaa tiimityötä, niin myös verkostomaista työskentelyä.

Linkin takaa löytyy yksi tositarina tavoitteellisesta työskentelystä.

Tärkeimpiä metataitoja:

  • Reflektiotaidot
  • Itsetuntemus & tunnetaidot
  • Resilienssi
  • Luovuus & innovatiivisuus
  • Yhteistyö- & vuorovaikutustaidot
  • Oppimaan oppimistaidot

Työyhteisössä, esimerkiksi juuri työnohjauksessa toteutettu yhteisöllinen reflektio mahdollistaa toiminnan kriittisen tarkastelun ja kehityskohteiden tunnistamisen. Epäonnistumiset ja kehityskohteet tulisi nähdä oppimismahdollisuuksina, mutta lisäksi hedelmällistä on myös tutkia onnistumisia ja tunnistaa mahdollisesti piileviäkin voimavaroja. 

Yhdessä reflektointi paitsi mahdollistaa uusien toimintatapojen löytämisen, niin se myös luo turvallista ja luottamuksellista ilmapiiriä ja vahvistaa yhteisöllistä resilienssiä.

Lisäksi haastavien työtilanteiden käsittely ryhmässä voimaannuttaa, koska usein ihmiset huomaavat, että heidän kokemukset ovat muillekin tuttuja, ne ovat yhteisesti jaettavissa ja niihin on löydettävissä erilaisia näkökulmia ja ratkaisuja.

Työnohjauksen prosessimaisuus myös mahdollistaa työn rakenteiden kehittämisen ja uusien toimintatapojen seuraamisen ja arvioinnin. Toimintakulttuurin uudistuminen ja työn sujuvuuden lisääntyminen näkyy myös euroissa. Alla dosentti ja henkilöstötuottavuuden tutkimusjohtaja Marko Kestin näkemys työnohjauksesta. YLE 29.1.2019.

Tulosparannusta syntyy vähintäänkin luokkaa 500-1000 euroa työntekijää kohti vuositasolla. Työhyvinvointi on yksi tuotantotekijä, joten kun työn sujuvuus paranee, myös tuottavuus kasvaa. Lisäksi ikään kuin bonuksena syntyy myös kustannushyötyjä, kun sairauspoissaoloja on vähemmän ja työntekijöiden vaihtuvuus pienenee.”

Mikä on työnohjaajan rooli työnohjauksessa?

Työnohjaaja kuuntelee, kysyy, sparraa, haastaa ja ohjaa prosessia niin, että työnohjauksella saadaan aikaiseksi se mitä sillä on tarkoituskin saada.

Joskus se tarkoittaa huomattavan tilan antamista ohjattaville ja pitäytymistä ns. voimallisissa kysymyksissä. Usein kuitenkin työnohjaajan on hyvä osallistua keskusteluun esimerkiksi tuomalla esiin omaa näkemystä ja huomioita tai esittelemällä teemaan liittyvää tutkimusta ja hyviä käytänteitä, tai mitä tahansa mikä ruokkii ohjattavien ajattelua.

Vuorovaikutuksen ”buustaamiseen” voidaan tarvittaessa käyttää esimerkiksi fläppiä tai ns. toiminnallisia menetelmiä. Varsinkin etäohjauksen kyseessä ollessa näytön jakamisen avulla on joskus hyvä tarjota pureskeltavaksi teemaan liittyvää materiaalia. 

Voimavarakeskeisen työnohjauksen seminaarissa kesällä 2017 tanskalainen työnohjaaja ja prosessikonsultti Jacob Storch totesikin osuvasti, että kyllä hän voi kysyä, kysyä ja kysyä, mutta jossain vaiheessa pitää myös tuoda keskusteluun jotain.

”Voin kyllä kysyä, kysyä ja kysyä, mutta jossain vaiheessa pitää myös tuoda keskusteluun jotain.”

Oivalluttamisen taito ei siis riitä, vaan työnohjajaan tulisi nähdäkseni olla perillä modernin työelämän ilmiöistä ja omata ennemmin vahva työ- ja organisaatiopsykologinen osaaminen. 

Ja niin kuin alussa sanottu, niin usein työnohjaajalla on monenlaista kokemusta ja osaamista ja se on tottakai asiakkaan etu, että asiakas myös hyötyisi tästä osaamisesta. Mutta hyöty tulee sitä kautta, että työnohjaaja paitsi ohjaa työnohjausprosessia, niin myös aktiivisesti osallistuu keskusteluun.

Dialoginen työnohjaus erotuksena asiantuntijakeskeisyydestä.

Dialogiin pohjautuva työnohjaus on luova prosessi, joka tuottaa sellaista uutta näkökulmaa ja ymmärrystä, jota kukaan osallistuja ei olisi yksin pystynyt tuottamaan.

Lähteet:

Työnohjaus auttaa jaksamaan ja lisää koko työyhteisön tuottavuutta https://yle.fi/uutiset/3-10619031

The Future of Jobs Report 2020. https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020

Kategoriat
Yleinen

MITEN TYÖNTEKIJÄN UUPUMISEEN TULISI SUHTAUTUA?

Työntäyteisen syksyn jälkimainingeissa pitkästä aikaa blogikirjoitus ja teemana aina ajankohtainen työhyvinvointi.

Ilokseni olen työssäni huomannut, että useissa työyhteisöissä ollaan varsin erikoisesta ja raskaasta vuodesta huolimatta melko hyvillä mielin; tukea saa ja on pystytty fokusoitumaan perustehtävän tekemiseen. 

Kuitenkin esimerkiksi joissain työnohjauksissa töissä jaksaminen on noussut esille myös siitä näkökulmasta, että kuormitusta on paljon ja jaksaminen on koetuksella. 

Balanssi

Tässä kohtaa huomionarvoista on, että ihminen kestää kovaakin kuormitusta, jos hallinnan tunne säilyy ja jos kuormittavia vaiheita seuraa palauttava vaihe. Jos tämä ei toteudu, ja erityisesti jos työssä ei ole tarpeeksi niin sanottuja voimavaratekijöitä, niin jossain vaiheessa hyvinvointi saattaa ruveta heikkenemään. ja seurauksena saattaa olla kroonista stressiä ja jopa työuupumus. 

Puhuttaessa työuupumuksesta usein kuitenkin nousee esille huomio, että ihmisen elämä on kokonaisuus ja että työn ulkopuoliset haasteet vaikuttavat myös työntekoon ja siinä jaksamiseen. Ja tämä varmastikin pitää paikkansa. 

Tarvitaanko siis koko työuupumuksen käsitettä, vai pitäisikö puhua vain uupumuksesta?

TYÖUUPUMUS

Työuupumus on pitkittyneestä työstressistä seuraava tila, jossa ihmisen voimavarat ovat ehtyneet. Sen tunnusmerkistöön kuuluvat:

  • Väsymys, joka ei liity työn kuomitushuippuihin ja josta ei palaudu vapailla
  • Kyynistyminen; kokemus työn merkityksellisyydestä katoaa
  • Ammatillisen itsetunnon lasku; usko omaan osaamisen ja kyvykkyyteen laskee

Yllä olevat ulottuvuudet voivat käytännössä näkyä monella tavalla, mutta ainakin muistiongelmat ja tunne-elämän häiriintyminen ovat tavallisia arkea haittaavia oireita. Myös fyysiset oireet kuten päänsärky ja lihassäryt ovat mahdollisia. 

Mutta siis tarvitaanko työuupumuksen käsitettä?

Kyllä tarvitaan, koska tutkimuksen kautta tiedetään, että usein nimenomaan työn rakenteet ja toimintatavat sekä henkilön suhde työhön ovat se mikä kuormittaa ja aiheuttaa uupumusta. 

Tässä pitää erottaa mikä johtuu mistäkin, mutta olen paitsi aikaisemmalla työurallani, niin myös nykyään työnohjaajana, coachina ja yritysvalmentajana konkreettisesti nähnyt, että vaikuttamalla johtamis- ja toimintakulttuuriin voidaan vaikuttaa henkilöstön kokemaan kuormitukseen ja hallinnan tunteeseen, ja sitä kautta hyvinvointiin ja tuottavuuteen. 

KUORMITUSTEKIJÖIDEN TUNNISTAMINEN

Työpaikoilla tulisi tunnistaa tekijöitä, jotka aiheuttavat kuormitusta ja joille on tehtävissä jotain. Asiaa voi tarkastella seuraavan jaottelun avulla:

  • Työn luonteeseen liittyvät tekijät
  • Työn organisointiin liittyvät tekijät
  • Työyhteisön toimivuuteen liittyvät tekijät

Jotkut kuormittavat asiat liittyvät työn luonteeseen ja niille on hyvin vähän jos mitään tehtävissä.

Toisaalta vaikka esimerkiksi vuorotyö kuormittaa, niin ergonomisella työvuorosuunnittelulla kuormitusta voidaan hieman vähentää. Joissain työtehtävissä vaativat asiakaskohtaamiset ja aikapaine kuormittavat ja se saattaa monessa mielessä kuulua asiaan, mutta missä määrin?

Ja on myös syytä huomioida, että jos työntekijä kovasti kuormittuu suoranaisesti työn luonteeseen kuuluvista asioista, niin onko hän oikeassa tehtävässä?

Työn organisoinnin on tarkoitus sujuvoittaa työtä ja mahdollistaa tavoitteiden ja yhteisen päämäärän saavuttaminen. Joskus kuitenkin esimerkiksi epäselvät roolit, vastuut, tavoitteet tai työn epätarkoituksenmukainen jakautuminen kuormittavat. Tämä on suureksi osaksi johtamiskysymys. 

Yksi tärkeimmistä asioista, ja jonka äärellä jatkuvasti työskentelen ja johon voidaan hyvin vaikuttaa on työyhteisön toimivuus. 

TYÖYHTEISÖN MERKITYS
  • Onko työyhteisö voimavara, joka luo innostavaa ja kannustavaa ilmapiiriä?
  • Onko kommunikaatio luontevaa ja välitöntä ja tukeeko se oppimista ja työn sujuvuutta?
  • Vai onko työyhteisön vuorovaikutus ja ilmapiiri kuormitustekijä, joka aiheuttaa pelkoa ja ahdistusta ja tappaa luovuuden ja aloitekyvyn?

Lisäksi puhuttaessa yhteistyöstä ja kommunikaatiosta tärkeää on huomioida myös sisäiset ja ulkoiset sidosryhmät, ei vähäisimpänä asiakkaat. 

UUVUTTAAKO TYÖ VAI HENKILÖKOHTAISET ASIAT?

Yllä olevan lisäksi tulee huomioida yksilönäkökulma eli miten yksilö johtaa itseään ja suhtautuu työn tekoon. Liiallinen tunnollisuus ja täydellisyyden tavoittelu, puutteellinen itsetuntemus sekä kyvyttömyys käsitellä hankalista tilanteista seuraavia tunteita voivat altistaa työuupumukselle. 

Ja lisäksi tulisi huomioida, että uupumuksen juurisyyt voivat olla myös täysin työpaikan tai työn ulkopuolisissa asioissa. Esimerkiksi hankalista ihmissuhteista seuraava ahdistus ja unettomuus näkyvät varmasti myös työstä suoriutumisessa ja tällaisessa kohtaa työnantajalla voi olla varsin vähän tehtävissä. 

Mutta siitä huolimatta tulisi ehkä kuitenkin yhdessä miettiä, että mitä voitaisiin tehdä? Jos luottamus on vahva, niin yhdessä mahdollisesti keksitään keinoja päästä eteenpäin, vaikka kyse olisikin työn ulkopuolisista asioista.

TYÖN VOIMAVARAT

Työn voimavaratekijöitä on muun muassa:

  • työn merkityksellisyys ja monipuolisuus
  • vaikutusmahdollisuudet omaan työhön
  • mahdollisuus oppia uutta ja kehittyä
  • onnistumiset ja tavoitteiden saavuttaminen
  • yhteistyö ja tuki

Jos työn kuormitustekijät ja voimavaratekijät ovat balanssissa, niin seurauksena on työn imu, joka kuvaa positiivista tunne- ja motivaatiotilaa työssä.

Työn imua ei kuitekaan tule sekoittaa työholismiin, jolle on tunnusomaista pakonomaisuus ja joka on näin ollen haitallista.

Yksinkertaistettuna kyse on siitä, että työn imua kokeva henkilö kokee työnsä mielekkääksi ja innostavaksi ja ajoittaisista vastoinkäymisistä huolimatta kokee saavansa tavoitteiden mukaisia asioita aikaiseksi. 

UUVUTTAAKO TYÖMÄÄRÄ?

Tutkimuksen kautta myös tiedetään, että esimerkiksi johtajat ja yrittäjät kokevat paljon työn imua. Edellä mainittujen ammattiryhmien edustajathan tekevät perinteisesti paljon töitä, mutta se ei välttämättä kuormita kohtuuttomasti, koska työn luonteeseen kuuluu esimerkiksi suuri toiminnan vapaus, joka on keskeinen voimavaratekijä.

Toisaalta tässä kohtaa tulisi myös huomioida, että suuret vaikutusmahdollisuudet ilman tarvittavaa osaamista tai tukea kääntävät vaakakupit helposti epäbalanssiin, ja tilanteen pitkittyessä saatetaan ruveta puhumaan pitkäkestoisesta stressistä.

Stressistä puhuttaessa huomionarvoista on myös, että siinä missä pitkäkestoinen stressi syö voimavaroja ja on terveydelle ja hyvinvoinnille haitallista, niin lyhytkestoinen stressi on usein hyväksikin, koska se auttaa fokusoitumaan ja saamaan itsestään enemmän irti.

MITÄ VOIDAAN YHDESSÄ TEHDÄ?

Työpaikoilla tulisi siis tunnistaa kuormitusta aiheuttavia ja työn sujuvuutta haittaavia tekijöitä, mutta myös lisätä ja vahvistaa voimavaratekijöitä. 

Lyhyesti sanottuna parhaiten työuupumusta ehkäistään ja hyvinvointia ja tuottavuutta lisätään huolehtimalla, että henkilöstöllä on:

Onnistumisen mahdollistavat puitteet

pitäen sisällään:

Kunnolliset vaikutusmahdollisuudet työhön ja sen kehittämiseen

ja:

Riittävä johtajien ja kollegoiden tuki

Lisäksi myös työnohjaus & coaching ovat hyviä tukimuotoja, joiden avulla yksilöiden ja työyhteisöjen osaamista ja voimavaroja voidaan vahvistaa.

Jatkuva yhteisöllinen oppiminen ja uudistuminen ovat myös oppivan organisaation perusjuttuja, ja nämä ovat asiakasarvon ja kilpailukyvyn kannalta elintärkeitä.

LÄHTEET:

Työuupumuksesta työn imuun : työhyvinvointitutkimuksen ytimessä ja reuna-alueilla. Jari Hakanen (2018)

Who is Engaged at Work?: A Large-Scale Study in 30 European Countries 2019. Jari Hakanen, Annina Ropponen, Wilman Schaufeli, Hans De Witte.

Lääkärikirja Duodecim 29.6.2018. Työterveyspsykologi Kirsi Ahola, psykiatrian erikoislääkäri Katinka Tuisku ja työterveyshuollon erikoislääkäri Helena Rossi

Kategoriat
Yleinen

JOHTAMINEN KRIISISSÄ

Toimintakulttuurin uudistaminen vastaamaan nykyajan vaatimuksia

”Johtajien tulisi olla ikään kuin puutarhureita, jotka vain mahdollistavat kasvun.” -Kenraali Stanley Mchrystal

Kirja Team of Teams käsittelee USA:n Irakin joukkojen toimintakulttuurin muutosta 2000 luvulla. Se ei siis ole sotakirja, vaan kertomus vanhakantaisen organisaation modernisoinnista.

Lähtöasetelmana joukot joutuvat jatkuvasti toteamaan olevansa vihollista jäljessä. Vastauksena tähän oli toiminnan tehostaminen eli erikoisjoukot treenasivat kahta kovemmin ja tiedosteluyksiköt nopeuttivat tiedon käsittelyä jne., mutta se toi tilanteeseen vain pientä parannusta; edelleen oltiin ihan liian hitaita.

Ja kun oltiin hitaita, niin ei ollut mitään merkitystä miten erinomaista toiminta muuten oli.

Jossain vaiheessa tajuttiin, että tehostamisen tie oli kuljettu loppuun; organisaatio oli jo niin tehokas, kun se tayloristisen mallin mukaan saattoi olla ja siitä ei ollut saatavissa irti sen enempää.

Toimintaympäristö oli muuttunut. USA:n armeija oli suunniteltu taistelemaan perinteisen hierarkisen mallin mukaista armeijaa vastaan, mutta sen sijaan vastassa olikin erilaisia verkostoja hyödyntävä ja ketterästi toimiva kameleonttimainen ryhmittymä, joka USA:n joukkojen iskiessä oli jo hävinnyt kuin maan nielemänä.

Muutoksen välttämättömyys kävi viimein pakottavaksi.

Muutosjohtamisen teesit

KESKINÄINEN LUOTTAMUS & YHTEISTYÖ. Joukoilla on perinteisesti vahva yhteishenki, mutta muita yksiköitä kohtaan on epäluuloa ja tietoa suojellaan. Ruvettiin luomaan rakenteita eri yksiköiden ja tiimien väliselle yhteistyölle, mukaan lukien ulkoiset sidosryhmät.

YHTEINEN PÄÄMÄÄRÄ. Tämä on armeijassa perinteisesti vahva, mutta entä siviiliorganisaatioissa? Mitä loppujen lopulta halutaan saada aikaiseksi ja miten siihen päästään?

YHTEINEN TILANNETIETOISUUS. Tietoa jaettiin niin että hirvitti. Mahdollisen tietovuodon seuraukset arvioitiin pienemmäksi pahaksi kuin mitä seuraa, jos tieto ei liiku.

JOHTAJUUDEN HAJAUTTAMINEN. Tarvittavat päätökset tehdään ”kentällä” niiden henkilöiden toimesta, joilla on paras asiantuntijuus ja tilannetietoisuus.

Usein on niin, että tiimin sisäinen luottamus ja yhteistyö on vahvaa, mutta organisaatiotasolla siiloudutaan eli tieto ei liiku eikä uutta yhteistä ymmärrystä synny eri tiimien ja yksiköiden välisessä vuorovaikutuksessa.

Johtopäätökset ja opit

Menneen maailman opeilla ei pärjää nykyajan kriiseissä eikä ”normaalissakaan” työelämässä.

Toiminnan suunnittelu, uhkiin varautuminen ja ns. heikkojen signaalien havaitseminen on tottakai tärkeää, mutta reagoimis- ja muuntautumiskyky toimintaympäristöjen muuttuessa ovat elinehto.

Työnohjaus ja coaching ovat erinomaisia menetelmiä toimintaa kehitettäessä.  Allekirjoittanut voi auttaa muun muassa johtamisen, yhteistyön ja kommunikaatiokulttuurin kehittämisessä sekä yhteisen päämäärän ja keinojen kirkastamisessa.

Kategoriat
Yleinen

Miten tiimin tai työyhteisön psykologista turvallisuutta voidaan kehittää?

Edellinen blogikirjoitus käsitteli dialogin ja psykologisen turvallisuuden merkitystä tiimin menetymisen kannalta.  Tämä kirjoitus käsittelee samaa teemaa enemmän kehittämisnäkökulmasta. 

Mutta mistä puhutaan kun puhutaan psykologisesta turvallisuudesta?

Työyhteisön psykologista turvallisutta voidaan arvioida vastaamalla seuraaviin kysymyksiin

1. Miten virheisiin suhtaudutaan?

2. Ongelmista ja epäkohdista koetaan voivan keskustella?

3. Persoonan tai työskentelytavan erilaisuutta katsotaan kieroon?

4. Varotaan sanoja ja pelataan varman päälle?

5. Apua pyydetään tarvittaessa?

6. Muiden tekemää työtä väheksytään tai mitätöidään?

7. Yksilölliset vahvuudet pääsevät oikeuksiinsa?

Skenaarioiden pohtiminen

Yksi Googlen käyttämä keino on työpajat, joissa näyteltyjä skenaarioita arvioidaan ja niistä keskustellaan psykologisen turvallisuuden kannalta. Esimerkkiskenaario: Tiimin jäsen arvostelee voimakkaasti toisen hyvin perusteltua ideaa ja jatkaa tätä myös ”kahvipöytäkeskusteluissa”, kun kollega itse ei ole paikalla. Miten tällainen vaikuttaa tiimihenkeen, ilmapiiriin ja tuottavuuteen?


Näyteltyjen skenaarioiden sijaan tai niiden lisäksi voidaan käsitellä myös työyhteisön oikeita yhteistyö- ja vuorovaikutustilanteita esimerkiksi työnohjauksissa, ja tämä onkin erinomainen tapa lisätä yhteistä ymmärrystä aiheesta ja kehittää tiimin työtapoja ja dynamiikkaa. 

Onnistumisten merkitys?

Huomionarvoista on myös se, ettei tule rajoittaa käsiteltäviä skenaarioita pelkästään negatiivisiin tai pieleen menneisiin tilanteisiin, vaan yhtä tärkeää ellei jopa tärkeämpää on käsitellä myös onnistumisia ja oppia niistä; tunnistetaan osaamista, voimavaroja ja vahvistetaan vahvuuksia. Tätä varten on olemassa harjoituksia, joita voidaan toteuttaa työnohjauksessa tai coachingissa. 

Dialogin merkitys

Kiireetön aika, jolloin asioita pysähdytään yhdessä pohtimaan on ensiarvoisen tärkeää luottamuksen rakentamisessa ja psykologisen turvallisuuden tunteen lisäämisessä.

Mikä muuttuu?

Jos tarkoituksena on kehittää ja luoda jotain uutta, niin työnohjauksissa ja coachauksissa kysyn usein, että mikä on muuttunut (suhteessa tavoitteisiin)?

Asioiden ja ilmiöiden tarkastelu, ideointi ja uusien toimintatapojen pohtiminen yhdessä on tärkeää, mutta oleellista on minkälainen muutos tapahtuu työn arjessa. Tämä vaatii seurantaa, johtamista ja jokaisen työntekijän vastuunottoa.

Mutta jos työpaikalla on vuorovaikutuksen suhteen kovin haastava tilanne ja esimerkiksi ilmapiiri on tulehtunut, niin paradoksaalisesti psykologisen turvallisuuden kehittämisen esteeksi voi muodostua psykologisen turvallisuuden puute eli asioista ei uskalleta puhua.

Kysymys kuuluu onko työyhteisöllä valmiuksia käsitellä asioita yhteisesti?

Esimiestyön/johtoryhmän työnohjaus tai coaching?

Jos vastaus edellisen kappaleen kysymykseen on että ei ole, niin siitä voi olla enemmän haittaa kuin hyötyä yrittää pakottaa porukka puhumaan asioista, joista ei uskalleta puhua tai jos keskustelua dominoi vain tietyt henkilöt ja muut eivät tuettunakaan osallistu.

Tällaisessa tilanteessa tarkoituksenmukaisempaa on esimerkiksi esimiehen tai johtoryhmän työnohjaus tai coaching, jossa keksitään keinoja kehittää toiminta- ja johtamiskulttuuria niin, että lopulta vaikeistakin asioista puhutaan ja tiimit arvioivat ja kehittävät omaa toimintaansa.

Muutos ei luultavasti tapahdu käden käänteessä, mutta toisaalta ei siihen vuosikausiakaan saa mennä. Systemaattinen työ tuo lopulta tuloksia kohtuullisessa ajassa ja ulkopuolinen asiantuntija voi olla kullanarvoinen apu. 

Lähteet

https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/foster-psychological-safety/

Kategoriat
Yleinen

TIIMITYÖN KULMAKIVET

DIALOGIN MERKITYS

Dialogi ei tarkoita, että keskustelun pitäisi olla samanmielistä, vaan tarkoituksena on tuoda avoimesti esille keskustelijoiden mahdollisesti hyvinkin erilaisia ajatuksia käsiteltävään teemaan liittyen. Ajatuksena on, että erilaisten näkemysten ja mielipiteiden ”törmäyttäminen” ja niistä syntyvät keskustelut ovat se mikä tuottaa. 

Huomionarvoista kuitenkin lienee, että dialogissa ei ole tarkoituksena oman näkemyksen oikeaksi osoittaminen, vaan oleellista on oppiminen ja ymmärryksen, erityisesti yhteisen ymmärryksen lisääntyminen. 

Yksi dialogia haittaava elementti onkin liiallinen tietäminen tai oikeassa olemisen tarve. Lähtökohtana olisi hyvä olla, että omat ideat ja ajatukset ovat vähemmän kuin täydellisiä ja niitä tutkitaan ja kehitetään yhdessä.

Dialogi voi olla vapaamuotoista ”kahvipöytäkeskustelua” ja tämäkin voi joskus olla hyvin tuottavaa. Toisaalta ammattimaisessa keskustelussa olisi syytä tiedostaa mihin sillä dialogilla pyritään, eli puhutaan tavoitteellisesta keskustelusta. 

Yllä olevaan viitaten dialogi tarvitsee usein kaverikseen toimeenpanokyvyn. Työnohjauksissa, coachauksissa ja valmennuksissa kysynkin usein, että mikä on muuttunut (suhteessa tavoitteisiin).

TIIMITYÖ

Erilaisten tulevaisuuden työelämää käsittelevien tutkimusraporttien mukaan työ muuttuu yhä enemmässä määrin sen luonteiseksi, että vuorovaikutus- ja yhteistyötaidot nousevat merkittävään rooliin ongelman ratkaisussa, innovoinnissa ja uuden luomisessa.

Toisin sanoen ongelmat ovat usein sen luonteisia, että ne eivät ole kenenkään yksin ratkaistavissa ja toisaalta tekoäly ottaa yhä enemmässä määrin hoitaakseen työt, joissa ei tarvita vuorovaikutusta ja luovuutta.

Jo oppivan organisaation periaatteisiin kuuluu, että tiimi ei ole sen jäsentensä yhteen laskettu summa, vaan paljon enemmän. Ja sama pätee sidosryhmien kanssa toimimiseen; yhteistyö tuottaa. 

Ja se tulee dialogin kautta. 

Vai mitä hyötyä on tiiminä työskentelystä ja tiimin jäsenten erilaisesta osaamisesta ja erilaisesta tavasta ajatella, jos aitoa dialogia ei pystytä käymään?

Ja miksi dialogia ei pystyttäisi käymään?

Yksi on tietenkin se, ettei siihen olla totuttu. Tämä on oppimiskysymys ja verrattain helppo hoitaa kuntoon; ruvetaan harjoittelemaan.  

Sitten on niin sanottu psykologinen turvallisuus, jonka puute työyhteisössä on merkittävä haitta ja moniulotteisempi este dialogille. 

PSYKOLOGINEN TURVALLISUUS 

Googlen laajaa keskustelua herättäneen aristotle-tutkimuksen mukaan menestyksekkäitä tiimejä yhdistää tiimin jäsenten kokemus siitä, että he voivat sanoa omia ajatuksiaan ja kertoa kokemuksistaan ja tunteistaan ilman pelkoa siitä, että he joutuisivat jotenkin nolatuksi, epäsuosioon tai kohtuuttoman kritiikin kohteeksi.

Toisin sanoen he voivat käydä dialogia ilman pelkoa, että siitä seuraa heille jotain epämieluisia seuraamuksia. 

Alla muutama kysymys liittyen työyhteisön psykologiseen turvallisuuteen.

Uskalletaanko omia näkemyksiä esittää, vaikka ne olisivat ehkä radikaalejakin tai ristiriidassa yleisen näkemyksen tai esimiehen näkemyksen kanssa?

Joutuuko omaa osaamistaan ja ammattitaitoaan jatkuvasti todistelemaan muille?

Kokeillaanko uusia juttuja rohkeasti?

Miten työpaikalla suhtaudutaan virheisiin tai epäonnistumisiin?

Kaiken pohjana tulisi olla, että ihmiset kunnioittavat toisiaan ja arvostavat toisen mahdollisesti erilaista tapaa ajatella ja työskennellä. 

LOPPUKOMMENTIT

Toisissa tiimeissä on ehkä kuormittavastakin työstä huolimatta rento ja hyvä ilmapiiri, missä voi olla oma itsensä ja työskennellä vahvuuksiensa pohjalta, kun taas jossain toisessa tiimissä on jopa hieman ahdistava ilmapiiri, joissa saa jännittää tekemisiään ja sanomisiaan.

Ja kun asioista ei puhuta yhteisesti, niin sitten niistä kuitenkin puhutaan jonkun tai joidenkin kanssa; tulee ”kuppikuntia”, mikä lisää jännitteitä entisestään. Sitten tulee sairaspoissaoloja, suurta henkilöstövaihtuvuutta, joka taas lisää kuormitusta ja jännitteitä ja noidankehä on päällä.

Yllä oleva kuvaus on tietenkin ääriesimerkki eikä psykologisen turvallisuuden ja dialogin puute aina johda kauhuskenaarioihin.

Mutta olisi toki suotavaa, että työssä tiimi olisi voimavara eikä kuormitusta aiheuttava tekijä. Ja niin kuin todettu, niin tässäkin kohtaa hyvinvointi ja tuottavuus kulkevat käsi kädessä.

Seuraavassa blogikirjoituksessa enemmän mitä tälle kaikelle voi tehdä.

LÄHTEET:

The New York Times: What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. 2016.

Pekka Holm. DIALOGISUUS TYÖNOHJAAJAN OSAAMISENA.

Studentwork. TOP 10 -TAIDOT TULEVAISUUDEN TYÖELÄMÄSSÄ. 2019.

Kategoriat
Yleinen

Työelämän murros

Meneillään oleva työelämän murros liittyen digitalisaatioon ja uudenlaisiin työn tekemisen tapoihin tuo paitsi haasteita, niin myös mahdollisuuksia. 

Itseohjautuvan työkulttuurin mahdollisuudet

Itseohjautuvuus on trenditermi, joka allekirjoittaneen ymmärryksen mukaan tarkoittaa sitä, että johto tai esimiehet eivät käske tai määrää asioita, vaan työtä suunnittelevat ja kehittävät henkilöt, jotka sitä tosiasiassa tekevät. Työntekijät myös tekevät työhönsä liittyviä päätöksiä ja ottavat niistä vastuun. 

Toisaalta termi itseohjautuvuus viittaa ennemmin jokaisen itsensä johtamisen taitoihin, mitkä ovat toki tärkeitä, mutta puhuttaessa organisaation itseohjautuvuudesta tarkoitetaan ehkä kuitenkin yhdessäohjautuvuutta; miten me yhdessä ohjaudumme kohti tavoitteita? 

Jos halutaan luoda itseohjautuvaa toimintakulttuuria, niin vaikka on tietenkin hyvä perehtyä esimerkiksi erilaisiin menetelmiin ja muiden työpaikkojen kokemuksiin, niin mitään ei kannata kopioida mistään; pakettiratkaisuja ei ole olemassa.   

Kommunikointi, tarkemmin sanottuna dialogi eli yhdessä ajattelu ja oppiminen sekä yhteisen ymmärryksen rakentaminen ovat tässäkin kohtaa avainasemassa.

Tulisi pohtia ainakin seuraavia asioita. Miksi haluamme itseohjautuvaksi työyhteisöksi? Mitä itseohjautuvuus juuri meidän kohdalla tarkoittaa, mitä se vaatii ja mitä pitää tehdä, että meistä tulee halutunlainen itseohjautuva työyhteisö?

Itseohjautuvuvasta toimintakulttuurista on erinomaisia (ja vähemmän erinomaisia) kokemuksia, mutta parhaimmillaan se antaa paljon:


”On kiva tehdä työtä, kun ei tarvitse koko ajan pyytää apua, vaan pystyy itse tekemään asiakkaan asiat kokonaisvaltaisesti.” -Jasmiini Eskola, itseohjautuva kotihoitotiimi

Työntekijöiden motivaatio ja työhyvinvointi paranevat, koska he ovat oman työnsä herroja tai rouvia. Samalla myös työn tuottavuus paranee samoista syistä eli koska työn suunnittelusta, kehittämisestä ja päätöksenteosta vastaa henkilöt, joilla on paras asiantuntemus, niin se näkyy työn laadussa ja nimenomaan asiakasarvona. 

Ja paitsi että pystytään tekemään parempia päätöksiä, niin niitä tehdään myös nopeammin, koska päätöksiä ei tarvitse hyväksyttää missään. Mutta termi yhdessäohjautuvuus muistaen asioista kannattaa kuitenkin keskustella.

Päätöksen luonteesta toki riippuu kenen kanssa ja kuinka perusteellisia keskusteluja tulisi käydä ennen päätöksentekoa. 

Haasteita

Tässäkin tapauksessa kolikolla on myös toinen puoli ja se että työn vaatimukset ja työntekijöiden vastuu kasvavat, niin se tuo myös uhkakuvia. 
 

”Työkyvyttömyyseläkehakemuksissa osaamisen ongelmat – kokemus siitä, ettei hallitse työtään, ettei ole aikaa oppia – ovat usein jopa keskeisemmässä roolissa kuin sairaudesta johtuvat työkyvyn muutokset.”
-Jan Schugk, Varman ylilääkäri 

Se mitä itseohjautuvuus milläkin työpaikalla tarkoittaa tulee siis puhua auki, mutta yleisesti ottaen itseohjautuvuus vaatii raamit ja rakenteet, joiden puitteissa yhdessäohjaudutaan. 

Rakenteiden, roolien ja vastuiden epäselvyys ovat merkittäviä työn sujuvuutta ja sitä kautta työhyvinvointia ja -ilmapiiriä heikentäviä tekijöitä. 

Myös johtamisen rooli tulee mietittäväksi.

Jos tiimillä on lähiesimies, niin mikä hänen rooli on, jos ei tarvita päätöksentekijää, ohjeistajaa ja työsuoritusten valvojaa? Vai tarvitaanko jossain määrin? Tai jos lähiesimiestä ei ole, niin miten erilaiset hallinnolliset työt hoidetaan ja miten huolehditaan siitä, että on ymmärrys kokonaiskuvasta ja että mennään oikeaan suuntaan? Kuka työntekijöitä tukee?

Yksi tärkeä kysymys on myös, että missä ja milloin asioista puhutaan, että tiimityöstä saadaan paras mahdollinen irti eikä yllä olevassa lainauksessa mainitut ongelmat realisoidu. 

Työnohjauksen rooli

Yksi työn rakenteellisia tuki- ja kehittämiselementtejä on säännöllinen työnohjaus, jossa pysähdytään tutkimaan ja kehittämään työtä. Työnohjaaja auttaa työyhteisön jäseniä reflektoimaan kokemuksiaan ja toimimaan dialogissa niin, että yhdessä oppiminen ja yhteisen ymmärryksen luominen toteutuvat mahdollisimman hyvin.

Modernin työelämän ilmiöitä ymmärtävä työnohjaaja pystyy tarvittaessa ”sparramaan” ja haastamaan tiimiläisiä käsiteltäviin asioihin liittyen, mutta tässäkin kohtaa pätee klassinen työnohjauksen viisaus; neuvoja tai valmiita vastauksia ei anneta, koska ohjattavat ovat oman työnsä parhaita asiantuntijoita. 

Oivallukset ja uudet ideat syntyvät ohjattavien ajattelun tuloksena, ja työnohjaajan tehtävänä on ruokkia ajattelua ja vuorovaikutusta.

Kategoriat
Yleinen

Lapin yliopiston tutkimukset ovat osoittaneet työnohjauksen parantavan tuottavuutta

”Tulosparannusta syntyy vähintäänkin luokkaa 500-1000 euroa työntekijää kohti vuositasolla. Vaikuttavuus voi toki olla paljon enemmänkin. Työhyvinvointi on yksi tuotantotekijä, joten kun työn sujuvuus paranee, myös tuottavuus kasvaa. Lisäksi ikään kuin bonuksena syntyy myös kustannushyötyjä, kun sairauspoissaoloja on vähemmän ja työntekijöiden vaihtuvuus pienenee.”

-Dosentti ja henkilöstötuottavuuden tutkimusjohtaja Marko Kesti, YLE 29.1.2019


Mitä työnohjauksessa tapahtuu?

Tarkoitus on tässä hieman yleisellä tasolla avata näkemyksiä työnohjauksesta ja nimenomaan työnohjaajana toimimisen näkökulmasta. Työnohjaus saattaa kuitenkin ohjattavien tilanteista ja toiveista riippuen sisältää paljon muutakin kuin kirjoituksessa kuvattua työskentelyä, kuten esimerkiksi ratkaisukeskeisiä harjoituksia tai ns. toiminnallisia menetelmiä.


Kuuntelemisen ja vastaamisen merkitys

Puhuttaessa työnohjauksesta ja muutenkin kuulee usein painotettavan kuuntelemisen tärkeyttä. Älä kuuntele vastataksesi, vaan ymmärtääksesi sanotaan. Läsnäolon ja aktiivisen kuuntelun merkitystä ei tietenkään tulisi vähätellä, koska se on todellakin kaiken pohja.

Mutta puhuttaessa työnohjauksen kaltaisesta tavoitteellisesta keskustelusta vastaamisen merkitys korostuu, koska vastaukset vaikuttavat siihen mihin suuntaan keskustelu etenee ja sitä kautta ohjattavan ajatteluun.

Se mikä työnohjauksessa työnohjaajan, tai ainakin allekirjoittaneen näkökulmasta onkin kaikista haasteellisinta on se, että samaan aikaan kun kuuntelee, tulee valmistautua vastaamaan. Ja vastaamaan nimenomaan niin, että vastaus vie keskustelua ja sitä kautta koko työnohjausprosessia sellaiseen suuntaan, joka edesauttaa henkilön tai tiimin tavoitteiden saavuttamista.

Tämä erottaa työnohjauksen niin sanotusta kahvipöytäkeskustelusta, jossa riittää kuuntelu ja vastaaminen fiiliksen tai sen mukaan mitä nyt juuri kulloisellakin hetkellä sattuu olemaan mielessä, kun tulee oma vuoro puhua.


Kysymysten merkitys

Toisaalta voi myös kysyä, että missä määrin työnohjaajan oma ymmärrys asiakkaan tilanteesta on oleellista? Tarkoitushan ei ole antaa toimintaohjeita tai neuvoja, vaan tarkoitus on ruokkia ohjattavan omaa ajattelua ja ymmärryksen kehittymistä.

Yllä oleva kysymys olisi ehkä oma keskustelun aiheensa, mutta miten työnohjaajan sitten tulisi vastata? Tässä kuulee joskus alan ammattilaisten sanovan, että tulisi pitäytyä kysymyksissä ja havainnoissa ja välttää tuomasta ulkopuolelta mitään. Koska loppujen lopultahan jokainen on oman työnsä asiantuntija ja kyseessä on ohjattavan prosessi ja hänen ajatukset ja kokemukset.

Työnohjaajan esittämät kysymykset toki ovat erittäin oleellinen ja tärkeä osa työnohjausprosessia. Ratkaisukeskeisessä työskentelyssä ne ovat erityisen oleellisessa osassa ja ratkaisukeskeisyys tarkoittaa myös tietynlaista ajatusten tulevaisuuteen ja mahdollisuuksiin suuntavaa kysymystekniikkaa, vaikka tekniikkaa ei ”mekaanisesti” toteutettaisikaan.


Työnohjaajan osallistuminen keskusteluun

Se että työnohjaaja pitäytyisi vain kysymyksissä ja havaintojen tai kiteytysten tekemisessä ei usein kuitenkaan ole asiakkaiden toive. Päinvastoin, yleensä ohjattavat toivovat työnohjaajalta aktiivista osallistumista ja kokemusten ja näkemysten esittämistä. Ja millaista keskustelua se on, jos toinen vaan kyselee? Kyseessä ei ole ainakaan dialogi, vaan ennemmin haastattelu.

Voimavarakeskeisen työnohjauksen seminaarissa kesällä 2017 tanskalainen työnohjaaja ja prosessikonsultti Jacob Storch totesikin osuvasti, että kyllä hän voi kysyä, kysyä ja kysyä, mutta jossain vaiheessa pitää myös tuoda keskusteluun jotain.

No mitä se jotain sitten voi olla?

Oleellista on se mikä hyödyttää asiakasta ja koska intuitio huomioon ottaenkin työnohjaaja ei ole ajatusten lukija, niin monesti tämä on hyvä ottaa esille ohjattavan/ohjattavien kanssa.

Puhuttaessa esimerkiksi tiimityön kehittämisestä, niin sopivassa kohtaa työnohjaaja voi vinkaten kysyä: ”Google on muuten aika kattavasti tutkinut tiimityötä, olettekohan ehkä kuulleet siitä?”

Työn voimavaratekijät lisäävät työn imun kokemusta ja monesti on syntynyt hyviä keskusteluja, että mitkä ovat oman työn tai työyhteisön voimavaratekijät ja mitä niille olisi tehtävissä.

Tai jos johtaja kertoo jostain hankalasta työtilanteesta tai mietityttävästä henkilöstöhallinnollisesta keissistä, niin ehkä asiaa jo jonkun aikaa käsiteltyä voi mainita, jos on itse tullut oltua jossain vähän vastaavassa tilanteessa ja mitä kaikkea siihen liittyikään, että voisikohan tästä saada jotain irti?

Entäpä jos itseohjautuvuuden tullessa puheeksi työnohjaaja esittelisi teemaan liittyviä tutkimuksia tai muiden työpaikkojen kokemuksia?  Ruokkisiko tällainen sopivilla kysymyksillä höystettynä pohdintaa siitä, että mitä itseohjautuvuus tarkoittaa ja miten sitä voisi kehittää juuri ohjattavan/ohjattavien työyhteisössä?

Mikä lopulta on työnohjauksen tarkoitus?

Näitä omia kokemuksia ja näkemyksiä ei siis jaeta sen takia, että työnohjaaja jotenkin haluaisi kertoa kokemuksistaan tai että hänen pitäisi päästä osoittamaan tietämystään. Ei myöskään siksi, että ohjattava saisi valmiita vastauksia tai toimintamalleja työhönsä.

Jos ajatellaan että työnohjauksen yleistarkoituksena on ohjattavan ajattelun kehittyminen ja toimijuuden (=kyky vaikuttaa oman työhönsä ja sen kehittämiseen) vahvistaminen, niin tarkoituksena on saada aikaiseksi sellaista keskustelua, joka herättää ohjattavaa ajattelemaan asioita uudesta tai erilaisesta näkökulmasta, ja joka näin ollen mahdollistaa uudet oivallukset ja ammatillisen kasvun.

Ja joskus se osoittautuu varsin hedelmälliseksi, että sopivassa kohtaa työnohjaaja tarjoaa pureskeltavaksi ja yhdessä pohdittavaksi jonkun kokemuksen, tutkimuksen tai ilmiön siitä teemasta, mitä ohjattava haluaa käsitellä.


Mutta kuitenkin erilaisuus huomioon ottaen

Tulee kuitenkin muistaa, että jokaisen henkilön tai työyhteisön tilanne ja tarpeet ovat omanlaisiaan ja se ohjaustyyli mikä sopii yhdelle ei välttämättä sovi toiselle. 

Jotkut kaipaavat työnohjaajan aktiivisempaa osallistumista, kun taas toiset kokevat tärkeäksi sen, että saa kaikessa rauhassa puhua ääneen ja sitä kautta jäsennellä ajatuksiaan. Ja kaikessa tapauksessa vastaamisessa tulisi myös huomioida hiljaisuuden merkitys, että ohjattavalle annetaan aikaa jäsennellä ja pohtia asioitaan.

On myös erittäin tärkeää, että ennen työnohjausprosessin alkamista luodaan yhteinen ymmärrys siitä, että mitä sillä halutaan saada aikaan ja millaista työskentelyä ohjattava toivoo.

Kategoriat
Yleinen

Arvot

Olen melko usein tekemisissä työyhteisöjen arvojen kanssa ja olen myös pohtinut oman yritykseni arvoja. Neljä arvoa valikoitui.


ROHKEUS

Asiakkaan ajattelua ja näkemyksiä tulee tarvittaessa haastaa kiperilläkin kysymyksillä. On myös syytä olla rehellinen sen suhteen, että mitä milläkin palvelulla on mahdollista saada aikaiseksi.

KUNNIOITUS

Inhimillisissä kohtaamisissa tulisi kaiken pohjana olla kunnioittava käytös muita kohtaan riippumatta siitä, että kuka se joku muu on.

NÖYRYYS

Vaikka luottaa omaan ammattitaitoonsa, niin tulisi tunnistaa, että oma ymmärrys ja osaaminen on kuitenkin vähemmän kuin täydellistä ja oppimisessa ja työssä kehittymisessä tarvitsee myös muiden ihmisten osaamista.

AMMATTIYLPEYS

Ammattiylpeys syntyy, kun kokee tekevänsä työtä, joka on merkityksellistä ja hyödyllistä. Lisäksi oleellista on, että kokee olevansa hyvä siinä mitä tekee ja tässä kohtaa erityisen oleellista on, että kokemuksen taustalla on tyytyväiset asiakkaat.

Lopuksi: Se mikä sovitaan se pidetään. Se mikä tehdään, tehdään kunnolla.