Kategoriat
Yleinen

TYÖYHTEISÖSOVITTELU OPPIMISEN JA UUDISTUMISEN VÄLINEENÄ

”Kyseessä ei ole syyllistämis- eikä syyllisten etsimisprosessi, vaan oppimisprosessi.”

Yllä olevan lausahduksen sanon aina työyhteisösovittelun infotilaisuudessa.

Oppivan organisaation perusperiaatteiden mukaisesti työyhteisö ja organisaatiot ovat parhaimmillaan paljon enemmän kuin sen jäsenten välisen osaamisen summa. Se tarkoittaa käytännössä, että kun erilaisen työ- ja elämänkokemuksen sekä monipuolisen osaamisen omaavat ihmiset yhdessä ratkovat ongelmia ja kehittävät uutta, niin lopulta keksitään tai saadaan aikaiseksi jotain sellaista mihin kukaan ei olisi yksin pystynyt.

Systeemianalyytikko Peter Sengen mukaan dialogisesti viestivät tiimit ovat oppivan organisaation ydin. Tämä onkin täysin oleellista, koska ilman laadukasta vuorovaikutusta ja yhteistyötä tiimien ja organisaation potentiaalia jää hyödyntämättä. Joissain tapauksissa puhutaan sen luonteisista yhteistyöongelmista ja työyhteisökonflikteista, että syntyy pelkoa ja pahoinvointia ja tuottavuus suorastaan romahtaa.

Mihin työyhteisösovittelulla vaikutetaan?

Työyhteisövittelun avulla ratkotaan akuutit ongelmat, mutta koska veden kantaminen kaivoon ei kannata, niin työyhteisösovittelun avulla tulisi oppia ja saada aikaiseksi alla esitettyjä elementtejä.

  1. Psykologisesti turvallinen ilmapiiri
  2. Dialoginen johtamis- JA toimintakulttuuri
  3. Prosessimainen työn kehittämisote

Dialogin perusperiaatteet selviävät alla olevasta kuvasta. Tätä ei tulisi ymmärtää mustavalkoisesti, vaan keskustelussa erilaiset elementit sekoittuvat ja joskus on toki myös paikkansa hyvälle väittelylle. Useimmiten tulisi kuitenkin pyrkiä ennemmin dialogiseen keskusteluun.

Oppimisen kannalta keskustelun tulisi olla ennemmin dialogista

Mutta se että saadaan aikaiseksi hyvä ja tuottava keskustelu ja varsinkin hyvä dialogi, niin siihen vaaditaan, että keskustelijat kokevat keskusteluilmapiirin turvalliseksi.

Googlen laajaa huomiota herättäneen Aristoteles-tutkimuksen mukaan menestyksekkäitä tiimejä yhdistää tiimin jäsenten tunnekokemus siitä, että he voivat kertoa kokemuksistaan, ajatuksistaan ja tunteistaan ilman pelkoa siitä, että he joutuisivat jotenkin nolatuksi, epäsuosioon tai kohtuuttoman kritiikin kohteeksi.

Toisin sanoen he voivat käydä rehellistä dialogia ilman pelkoa, että siitä tulee jotain välittömiä tai myöhempiä kohtuuttoman epämieluisia seuraamuksia.

Tällainen ilmiö tunnetaan psykologisena turvallisuutena ja siihen liittyen alla muutama kysymys, joita vasten asioita voi peilata.

Vallitseeko työyhteisössä psykologisen turvallisuuden tunne?

Työyhteisösovittelun avulla sanoista tekoihin

Niin tärkeää kuin dialogi onkin, niin se on kuitenkin vain väline. Sen avulla siis saavutetaan jotain. Ystävien kesken dialogilla ei usein kuitenkaan ole mitään sen kummempaa tarkoitusta kuin antoisan keskustelun tuottama hyvä fiilis. Sivutuotteena tosin vahvistetaan luottamusta ja opitaan tuntemaan toista (ja itseään) paremmin. Tämä toki pätee monelta osin myös kollegoiden kesken ja tällaiset vapaat ”kahvipöytäkeskustelut” ovatkin työyhteisöissä erittäin tärkeitä. Työkontekstissa kuitenkin myös tavoitteellinen toiminta on tärkeää.

Alla oleva kuva havainnollistaa miten nämä kaikki liittyvät toisiinsa. Dialogia opitaan käymällä dialogia, mutta rehellinen dialogi vaatii kokemuksen turvallisesta keskusteluilmapiiristä. Sitten kun asioista puhutaan ja päädytään siihen, että jatkossa tulee toimia jotenkin eri lailla tai lähdetään kokeilemaan jotain uusia juttuja, niin se vaatii konkreettisia toimia sekä seurantaa ja arviointia; kaikille tulee olla selvää, että mitä kaikki puhuttu ja sovittu tarkoittaa käytännössä oman työn ja toiminnan sekä yhteistyön kannalta, ja miten toteutumista seurataan ja arvioidaan ja koska asioihin palataan. Muuten käy helposti niin kuin työelämässä valitettavan usein käy, että oli tosi hyvää keskustelua ja päätettiin sitä, tätä ja tota, mutta lopulta paljoa mitään ei saatu aikaiseksi.

Kokemuksellisen oppimisen kehä, jota voidaan käyttää työn kehittämisen mallina => Pienin mutta määrätietoisin askelin haluttuun suuntaan.

Työyhteisösovittelun ominaispiirteet

Työyhteisösovittelu ei yllä esitetyiltä perusperiaatteiltaan eroa mistä tahansa prosessimaisesta ja vaikuttavasta työn kehittämisestä. Mutta toki on niin, että työyhteisösovittelu sopii käytettäväksi erityisesti tietynlaisissa tilanteissa. Työyhteisösovittelua kannattaa harkita, kun työyhteisössä esiintyy sen luonteisia ristiriitoja tai konflikteja, jotka haittaavat työn tekemistä ja joiden selvittelyn suhteen työyhteisö ei omin avuin pääse kunnolla eteenpäin.

Yleisen työ- ja elämänkokemuksen ja myös tutkimuksen (Pehrman 2011) perusteella konfliktien merkittävimpiä syitä ovat:

  • Puhumattomuus
  • Heikko vuorovaikutus
  • Olettaminen ja negatiiviset tulkinnat
Kuva havainnollistaa miten heikko vuorovaikutus mahdollistaa noidankehän syntymisen. LÄHDE: Timo Pehrman 2011. Paremmin puhumalla, Restoratiivinen sovittelu työyhteisössä 2011.

Jos kerran on niin, että heikko vuorovaikutus ja kyvyttömyys käsitellä asioita tuottavat vakavia työyhteisöongelmia, niin vastaavasti avoin ja laadukas vuorovaikutus ehkäisee ongelmia. Eikä vain ehkäise ongelmia, vaan laadukas vuorovaikutus tuottaa hyvinvointia ja mahdollistaa aikaisemmin mainittujen oppivan organisaation perusperiaatteiden toteutumisen; työyhteisö on enemmän kuin jäsentensä osaamisen summa, joka edelleen mahdollistaa oppimisen, uudistumisen ja innovoinnin.

Työyhteisösovittelu auttaa akuuttien ongelmien ratkaisemisessa, mutta erityisen tärkeää on, että työntekijät kasvavat asiantuntijoina ja ihmisinä sekä työyhteisöt oppivat käsittelemään ja ratkaisemaan omia ongelmiaan, oli sitten kyseessä yhteistyöongelmat tai varsinaiseen työhön liittyvät ongelmat.

Dialoginen johtamis- ja toimintakulttuuri

Tässä kaikessa puhutaan pitkälti dialogisen johtamis- ja toimintakulttuurin luomisesta. Koska eihän voi olla niin, että aina vaan sammutellaan tulipaloja, joista osa jää kytemään ja sovittelun jälkeen tarvitaan taas kohta uusi sovittelu ja niin edelleen. Tulisi hyväksyä se, että työyhteisöissä esiintyy aika ajoin ristiriitoja ja erimielisyyksiä. Ja jos ei esiinny, niin jotain on pielessä. Koska kun asioita käsitellään avoimesti ja luodaan jotain uutta, niin ristiriidat ja erimielisyydet ovat välttämättömiä. Kyse on siitä, että miten ristiriidat käsitellään niin, että ne eivät rupea haittaamaan työtä ja yhteistyötä, vaan ennemmin lujittavat luottamusta ja yhteenkuuluvuutta ja tuottavat uusia ideoita, joita lähdetään kokeilemaan ja edelleen kehittelemään.

Puhun usein dialogisesta johtamis- ja toimintakultuurista, koska johtamisen rooli on merkittävä ja se on syytä erikseen huomioida. Mutta loppujen lopulta dialogisen työotteen tulisi koskea jokaista työntekijää. Kaksi monologia eivät tee dialogia eikä johtaja tai kukaan pysty dialogiin, jos keskustelukumppani ei sitä halua tai hän ei dialogiin jostain syystä kykene. Tarkastellaan asioita jotakuinkin mistä kulmasta tahansa, niin tullaan oppimisen sekä laadukkaan ja tavoitteelliseen vuorovaikutuksen tärkeyteen.

Alla olevan linkin takaa löytyy kirjoitus, jossa tutkimukseen pohjautuen tuodaan esille miksi johtaminen on työyhteisösovittelun onnistumisen kannalta erittäin tärkeää.

https://www.johdontyonohjaajat.fi/ajankohtaista/miksi-tyoyhteisosovittelussa-tarvitaan-lisaksi-johdon-tyonohjausta

Miksi ulkopuolinen työyhteisösovittelija?

Työyhteisön konflikteissa ja ristiriidoissa, varsinkin pidempään jatkuneissa sellaisissa puhutaan yleensä aika sensitiivisistä ja tunteita herättävistä asioista. Tällaisissa kohtaa korostuu sovittelijan ulkopuolisuus ja se, että hänet koetaan puolueettomaksi. Lisäksi tärkeää toki on sovittelijan varsinainen osaaminen eli ymmärrys ryhmädynamiikan ilmiöistä sekä prosessimaisesta ja vaikuttavasta työn kehittämisestä. Haittaa ei ole myöskään nykytyöelämän ilmiöiden ja työlainsäädännön ymmärtämisestä sekä omasta kehittämis- ja johtamiskokemuksesta, joiden pohjalta työyhteisösovittelija pystyy valmentamaan ja coachaamaan erityisesti työyhteisön esihenkilöitä.

Tähän liittyen oma tärkeä kysymyksensä on, että miten organisaation esihenkilöitä valmennetaan toimimaan ristiriita- tai konfliktitilanteissa niin, etteivät konfliktit elä ja kasva Pehrmanin väitöskirjasta poimitun kuvan mukaisesti, vaan että ne toimivat oppimiskokemuksena ja mahdollistavat entistä paremman yhteistyön ja tuottavuuden.

Jos asiat työyhteisössänne mietityttävät, niin ota yhteyttä ja sovi maksuton puhelin- tai teamspalaveri, jonka aikana yhdessä kartoitetaan tilanne ja suositeltavat jatkoaskeleet.

Lähteet:

Timo Pehrman 2011. Paremmin puhumalla. Restoratiivinen sovittelu työyhteisössä.

Kategoriat
Yleinen

DIALOGIN PELISÄÄNNÖT

Kuuntelun tärkeyttä usein korostetaan.

Ja hyvä niin.

Mutta kyky kuunnella kunnolla on vasta edellytys tärkeämmälle taidolle nimittäin dialogille.

Dialogi voi olla täysin vapaata niin sanottua kahvipöytäkeskustelua tai sitten hyvinkin tavoitteellista eri asiantuntijoiden välistä kehitystyötä tai ongelmaratkaisua.

Dialogin lähtökohta on asenne, että oma osaa osaaminen on vähemmän kuin täydellistä ja yhdessä opitaan paremmin.

Nykytyöelämän ongelmat ja ilmiöt ovatkin usein sen luonteisia, että tarvitaan paitsi työyhteisön ja kollegoiden osaamista, niin myös erilaisia verkostoja.

Edelleen tyypillistä on, että oman ammatin vaatimat substanssitaidot hallitaan hyvin, mutta kyky tuottavaan vuorovaikutukseen, dialogiin ja yhteistyöhön vasta ratkaisee menestyksen.

Ja tässä kohtaa työpaikoilla olisi paljon opittavaa.

Dialogin merkitys selviää hyvin kun sitä verrataan väittelyyn

DIALOGI:

1. JOKAINEN PUHUU VUOROLLAAN
Kansallinen kulttuuri tosin vaikuttaa miten tämä ymmärretään. Esimerkiksi Etelä-Euroopassa keskustelu on nopeatempoisempaa kuin Suomessa ja jos jää odottamaan hiljaista hetkeä sanoakseen sanottavansa, niin luultavasti saa odottaa aika pitkään. Myös jokaisessa organisaatiossa ja työyhteisössä on omanlaisensa kommunikaatiokulttuuri vaikkapa juuri sen suhteen, että miten toisen keskeyttämiseen suhtaudutaan tai miten avoimesti omia ajatuksia on totuttu esittämään.

2. SOPIVAN PITUISET PUHEENVUOROT
Ylipitkiksi koetut puheenvuorot ja jaarittelu tappavat mielenkiinnon ja dialogin tehokkaasti.

3. KYTKEYTYMINEN
Useampi peräkkäinen monologi ei tee dialogia. Puheenvuorojen pitäisi liittyä edellisen tai edellisten henkilöiden puheenvuoroihin. Tällä osoitetaan, että on kuunnellut ja ymmärtänyt mitä aikaisemmin on sanottu, mutta ennen kaikkea tarkoitus on tuoda omia ajatuksia keskusteluun. Näin keskustelu soljuu eteenpäin ja dialogille tyypillinen luovuus ja yhteisöllinen oppiminen toteutuvat.

4. TAVOITTEELLISUUS
Jos kyseessä on tavoitteellinen keskustelu, niin puheenvuorojen tulisi edistää yhteistä asiaa; muiden ajatuksia kehitellään tai viedään eteenpäin niin, että tulee uutta ymmärrystä, näkökulmia, ideoita tai jotain uutta mikä lopulta johtaa siihen, että keskustelun tavoite saavutetaan.

”Dialogi voisi olla hallitusohjelmassa”

Opetushallituksen pääjohtaja Olli-Pekka Heinonen haluaa poliitikkojen saunakulttuurin takaisin. Mutta vaatteet päällä.- SITRA

Lisää dialogia työpaikallenne?

Tarvittaessa olen mielelläni avuksi dialogisen kommunikaatiokulttuurin vahvistamisessa.

Kategoriat
Yleinen

DIALOGINEN PALAUTEKULTTUURI

Dialogi osana oppivaa organisaatiota.

Oppivan organisaation periaatteiden mukaisesti työyhteisöjen osaamisen pitäisi olla paljon enemmän kuin sen jäsenten osaamisen summa. Perusajatus on, että jatkuvan oppimisen tärkeys tunnistetaan; maailman ja toimintaympäristöjen sekä asiakaskäyttäytymisen muuttuessa myös organisaatioiden tulee jatkuvasti oppia
ja uudistua.

Lähtökohtaisesti oppimisen ja uudistumisen tulisi tapahtua työn arjessa. Koulutukset, valmennukset ja muut työn ulkopuoliset oppimistapahtumat voivat kuitenkin olla hyvin hedelmällisiä, kunhan tavoitteisiin ja vaikuttavuuteen kiinnitetään huomiota; halutaanko viihtyä ja inspiroitua, vai onko tarkoituksena esimerkiksi vahvistaa vuorovaikutusta ja yhteistyötä?

Vaikuttavuusarvioinnissa koulutuksen jälkeen valmennuksesta ja/tai valmentajasta annettu palaute ei vielä kerro paljoakaan valmennuksen onnistumisesta. Karrikoiden voi sanoa, että valmennus saa helposti hyvät palautteet, jos valmentaja oli viihdyttävä ja tarjolla oli hyvät pullakahvit, eikä osallistujien tarvinnut liikaa vaivata päätään sillä mitä käytännössä tullaan tekemään esimerkiksi dialogin tai työhyvinvoinnin hyväksi.

Dialogin tunnusmerkit

Dialogi on merkittävä osa oppivan organisaation vuorovaikutuskulttuuria, mutta mitä on dialogi?

Yksi näkökulma on, että dialogista keskustelua on miellyttävä seurata. Keskustelu soljuu eteenpäin; toisia kuunnellaan ja puheenvuoroihin vastataan esittämällä kysymyksiä tai jatkokehittämällä keskustelukumppanien ajatuksia, josta sitten joku toinen taas jatkaa ja niin edelleen. Kun kaikki näkemykset tulevat kuulluiksi ja niitä yhdessä pohditaan, niin lopulta on keksitty jotain sellaista, mitä kukaan ei olisi yksin keksinyt. Kyseessä on siis luova prosessi, jossa asioita ja ilmiöitä tutkitaan yhdessä ja nimenomaan sillä asenteella, että oma ymmärrys on vähemmän kuin täydellistä; kukaan ei omista totuutta tai oikeaa näkemystä ja keskustelun kautta opitaan ja luodaan uutta yhteistä ymmärrystä. 

Keskustelun seuraamisen miellyttävyys tulee myös siitä, ettei kukaan jaarittele, pidä monologeja tai yritä päteä osaamisellaan. Huomionarvoista on myös, ettei dialogi ei ole pyrkimystä samanmielisyyteen. Oikeastaan päinvastoin, sillä tarkoituksena on tuoda esiin keskustelijoiden hyvinkin erilaisia ja mahdollisesti kriittisiä ajatuksia. Yhteinen ymmärrys voi tarkoittaa, että ymmärretään mistä ollaan erimielisiä ja miksi. Dialogisen keskustelun pohjalta toista henkilöä näkemyksineen voidaan erimielisyyksistä huolimatta kuitenkin kunnioittaa.


Dialogi ja oppiminen

Usein kuulee sanottavan, että moka on lahja. Mutta moka itsessään ei ole lahja, vaan mokasta mahdollisesti seuraava oppiminen. Vaikka kokeilukulttuuriin kuuluu virheet ja nopeat suunnanmuutokset,
niin tarkoituksena olisi kuitenkin onnistua eikä mokailla. Koska useimmiten virheet ovat systeemitason virheitä eli juontavat juurensa totutuista käytänteistä ja toimintatavoista, niin virheet olisi tärkeää tuoda yhteisestikin käsiteltäväksi. Tällaisten palautekeskustelujen tulisi olla osa organisaation toimintakulttuuria.

Hankalien asioiden ja esimerkiksi virheiden ja epäonnistumisten avoin ja rehellinen käsittely vaatii luottamuksellista ja turvallista ilmapiiriä. Dialogi paitsi lisää oppimista ja onnistumista, niin myös ruokkii
yhteisön keskinäistä luottamusta, arvostusta ja kunnioitusta.

Dialogiin liittyy olennaisesti reflektointi, joka tarkoittaa kokemusten sekä niihin liittyvien ajatusten ja tunteiden syvällistä pohdintaa. Reflektointi edesauttaa oppimista ja myös ajattelumallien muuttumista, joka puolestaan mahdollistaa käyttäytymisen ja toimintatapojen muutoksen.

Johtaja voi kerätä johtamisestaan systemaattisesti palautetta esimerkiksi 360 asteen palautetyökalun avulla. Mutta tällaisessakin kohtaa oleellista on, että millaista reflektointia ja keskusteluja, ja sitä kautta käyttäytymisen muutosta tapahtuu. Vahvaan tutkimustietoon ja 360 palautetyökaluun perustuvia johtamis- ja vuorovaikutusvalmennuksia toteutan yhteistyökumppanin kautta.

Palautteen merkitys

Työyhteisöongelmien juurisyyt ovat puhumattomuus, heikko tai epäasiallinen vuorovaikutus sekä olettaminen ja negatiiviset tulkinnat. Noidankehä rupeaa syntymään, kun toisen toiminta kummastuttaa. Ja sen sijaan, että asiasta puhuttaisiin henkilön itsensä kanssa, tehdään oletuksia ja asiaa kummastellaan muiden henkilöiden kanssa. Tällainen heikentää työyhteisön luottamusta ja lisää väärinymmärrystä, selän takana juoruilua, kuppikuntia ja mielipahaa, jotka edelleen ruokkivat puhumattomuutta ja negatiivisten tulkintojen tekemistä.

On tavallista, että henkilön näkemys itsestään ja toiminnastaan eroaa siitä, miten muut sen näkevät. Palautteen ja siitä syntyvän keskustelun avulla pystyy kuitenkin näkemään käyttäytymistään ikään kuin muiden silmin.

Usein korjaavan palautteen antaminen mielletään tapahtumaksi, jossa henkilö kertoo toiselle näkemyksensä siitä, miten toinen henkilö on toiminut ja miten olisi pitänyt toimia. Palautteen saajan rooliin
kuuluu kiittää palautteesta ja pohtia, miten hän voisi hyödyntää saamaansa palautetta. 

Tällainen tapa sisältää oppimisen kannalta hienoisia ongelmia. Usein tällaisessa tavassa antaa palautetta on melko vahva ylhäältä tai ulkopuolelta tietämisen maku, joka helposti johtaa puolustusreaktioon ja keskustelun ajautumiseen väittelynomaiseksi. 

Dialoginen palautekeskustelu alkaa, kun palautteen antaja kertoo omat havaintonsa tai näkemyksensä. Omaa näkemystä kertoessa tulisi kuitenkin välttää ehdottomia ja jyrkkiä näkemyksiä, koska ne eivät
edesauta rakentavan keskustelun syntymistä. Keskustelua voidaan myös herättää vaikkapa ilmaan heitetyllä kysymyksellä, että mitähän tässä oikein tapahtui tyylisesti.

Niin sanotut kahvipöytäkeskustelut voivat olla erinomaisen reflektiivisiä ja dialogisia mutta toisaalta dialogiset keskustelut voivat olla myös hyvinkin tavoitteellisia eli jo heti alussa tiedetään mistä tullaan puhumaan ja myös se, mitä keskustelulla tulisi saavuttaa. Tavoitteellisissa keskusteluissa tulisi kiinnittää huomiota keskustelun arviointiin ja fasilitointiin.

Dialogisen kommunikaatio- ja palautekulttuurin voi ajatella organisaatiossa olevan sekä keino että tavoitetila. Se on tavoitetila siinä mielessä, että laadukas keskustelukulttuuri on tuottava elementti, koska se ruokkii työyhteisön luottamusta, arvostusta ja kunnioitusta, mutta se on myös keino saada aikaiseksi asiakasarvon ja yhteisen päämäärän kannalta merkityksellisiä asioita.

Kokemuksia dialogista

Asioiden pinnallisesta käsittelystä ja pintaoppimisesta tulisi päästä asioiden syvälliseen ja reflektiiviseen käsittelyyn. Palautteen antamisen sijaan tai ainakin lisäksi tulisi puhua palautekeskustelusta, jossa myös palautteen saajan osallisuus on tärkeää. Tärkeää on, että keskustelua käydään oppimistarkoituksessa eikä siinä ole syyllistävää tai arvostelevaa sävyä. Myös konkreettisuus on tärkeää eli miten käytännössä voitaisiin toimia jotenkin eri lailla tai paremmin

On myös mahdollista, että joku on selvästi toiminut jotenkin väärin tai huonosti. Se pitää voida suoraan sanoa. Usein kuitenkin työelämän ilmiöt ovat erittäin moniulotteisia ja asioita voi tehdä monella tavalla. Oppivan organisaation periaatteiden mukaisesti parhaat ratkaisut ja toimintatavat löydetään, kun erilaista kokemusta ja osaamista omaavat asiantuntijat puhuvat asioista avoimesti ja ratkaisukeskeisesti.

Kerran eräässä työyhteisön työnohjauksessa, jossa tavoitteena oli yhteistyön ja vuorovaikutuksen kehittäminen, tuli ilmi kahden työntekijän vaikeudet sopia työnsä organisoinnista ja vastuistaan. Kerrotun perusteella ongelmat eskaloituivat eräässä tilanteessa, jota työnohjauksessa käsiteltiin. Lopulta päädyttiin siihen, että työntekijät kävivät työnohjauksessa sen keskustelun, joka aikaisemmin mainitussa tilanteessa jätettiin käymättä. Muut työyhteisön jäsenet siis kuuntelivat ja itse valmistauduin seuraamaan keskustelua niin, että lopuksi annan keskustelijoille palautetta oppimismielessä.

Työntekijät kävivät kuitenkin kaikkinensa niin hyvän keskustelun, ettei siihen ollut paljoakaan sanottavaa, muuta kuin että tosi hyvä; keskustelukumppania kuunneltiin, esitettiin omat osin eriävät näkemykset ja lopulta löydettiin molempia tyydyttävä ja ilmiselvästi ihan hyvä ratkaisu. Kaikille työnohjauksessa vaikutti tulevan hyvä fiilis tästä keskustelusta.

Oppimisnäkökulmasta kyseeseen kuitenkin tuli, että miten tällaisia keskusteluja ruvettaisiin käymään myös työn arjessa.

Sanoista tekoihin

Palautekulttuurin vahvistamiseen tarvitaan ymmärrys nykytilanteesta ja muutostarpeesta sekä riittävän selkeä ja yhteisesti jaettu mielikuva siitä, mitä on tarkoitus saada aikaiseksi. Sen jälkeen keksitään keinot
miten yhteinen päämäärä saavutetaan, ja lähdetään työskentelemään.

Erityisen oleellinen, mutta usein vähemmälle huomiolle jäänyt asia on toimeenpanon jatkuva seuranta ja arviointi. Ei saisi käydä, kuten
työelämässä usein käy eli aloitetaan kaikenlaisia kehittämisprojekteja, jotka sitten alkuinnostuksen jälkeen hiljalleen kuihtuvat pois.

Kaikkien osallisten tulisi ymmärtää mitä muutos käytännössä tarkoittaa oman työn ja toiminnan kannalta.

Puhuttaessa kommunikaatiokulttuurista kyseeseen tulee toisaalta se, että minkälaisia kommunikaatiorakenteita (esimerkiksi säännölliset palaverit) on ja miten ne sujuvat, ja toisaalta miten
toimitaan työarjen vapaammissa kohtaamisissa. Palautteesta puhuttaessa oleellista olisi päästä keskustelun kautta yhdessä oppimaan asiasta, jota palaute koskee. Ja oppimisessa on oleellista, että asiat eivät jää vain puheen tasolle, vaan että käsiteltävää asiaa myös tosiasiassa kehitetään ja mietitään, miten saadaan muutosta aikaiseksi.

Henkilöstön osallistuminen muutoksen suunnitteluun ja toteuttamiseen takaa varsin hyvät onnistumisen edellytykset. Kukaan johtaja tai ulkopuolinen konsultti ei voi tulla kertomaan, miten työyhteisössä pitäisi toimia. Konsultti haastaa, sparraa ja tarvittaessa kertoo näkemyksiään sekä esittää kokemuksia ja tutkimusta, mutta ulkopuolelta paremmin tietäminen on veden kantamista kaivoon.

Työssäni organisaatiokonsulttina, työnohjaajana ja työyhteisösovittelijana olen huomannut prosessimaisen
työn kehittämisen vaikuttavuuden. Ei siis puhuta yksittäisistä valmennuspäivistä, vaan työtä kehitetään systemaattisesti esimerkiksi kokoontumalla kerran kuukaudessa jonkun tärkeäksi koetun yhteisen asian äärelle.

Yhteinen asia voi olla vaikkapa juuri työyhteisön kommunikaatio ja vuorovaikutus sekä palautekeskustelut osana vuorovaikutusteemaa. Tällaisissa tilaisuuksissa voidaan käsitellä muutoksesta seuranneita ajatuksia ja tunteita, mutta erityisen tärkeää on muutoksen toteutuksen rehellinen arviointi ja sen sopiminen, miten jatkossa toimitaan, että halutut asiat toteutuvat.

Työskentelyperiaatteista ja hyödyistä voi lukea asiakkaiden kertomana.

Kategoriat
Yleinen

MILLAISIA TYÖHYVINVOINTIPALVELUITA TARVITAAN?

Työhyvinvointi ja henkilöstön työssä jaksaminen ovat erityisesti korona-aikana olleet työnantajien mielenkiinnon kohteena.

Pääsin osallistumaan asiantuntijan ominaisuudessa Itä-Suomen yliopistossa toteutettavaan työhyvinvointipalveluita koskevaan tutkimukseen (väitöskirja).

Alla haastattelussa esiin nostamani pointit. 

Vaikuttavuus

Yleensä suosin prosessinomaisia työhyvinvointipalveluita, koska ne ruokkivat jatkuvaa työn arjessa oppimista ja uudistumista; säännöllisissä tapaamisissa opitaan tutkimaan ja arvioimaan omaa työtä ja toimintaa, ja sen pohjalta kokeilemaan ja kehittämään. Näin voidaan myös paremmin varmistaa, että uusi yhteinen ymmärrys ja opit saadaan osaksi työn arkea.

Palveluissa tulisikin suureksi osaksi olla kyse oppimisesta ja siitä, että työn arjessa saadaan aikaiseksi työhyvinvointia tukevia muutoksia. Muu on veden kantamista kaivoon.

Prosessimaisesti työskennellen jatkuva arviointi on tärkeää ja vaikuttavuuden kannalta oleellista onkin koko ajan huomioida, että saadaanko palvelun avulla aikaiseksi muutoksia, joita on tarkoituskin saada?

Vuorovaikutus ja systeemisyys

Prosesseissa on tärkeää kiinnittää huomio vuorovaikutussuhteisiin ja siihen, että luodaan tarkoituksenmukaista kommunikaatiokulttuuria, rakenteita ja toimintamalleja.

Tärkeää on myös huomioida toiminta sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien, ei vähäisimpänä asiakkaiden kanssa.

Voimavaranäkökulma

Tulee tunnistaa työn luonteeseen kuuluva kuormitus, jonka kanssa on opittava elämään ja työskentelemään. Turhaa kuormitusta pitää poistaa, mutta sen lisäksi tulee myös tunnistaa ja vahvistaa voimavaratekijöitä, jotka suojaavat kuormitukselta ja auttavat onnistumaan.

Työhyvinvoinnin luonne

Vaikka erilaiset työhyvinvoinnin tukemiseen tarkoitetut ohjelmat ja tilaisuudet voivat olla monessa mielessä tosi hyviä, niin loppujen lopulta työhyvinvointi tulee työn sujuvuudesta, yhteistyön toimivuudesta ja onnistumisista.

Toisin sanoen työpaikoilla kannattaa panostaa oppivan organisaation periaatteiden mukaisesti yhteisölliseen oppimiseen ja kehittämiseen. Se ruokkii sekä työn imua ja hyvinvointia että tuottavuutta.

Allekirjoittaneen tarjoamista työhyvinvointipalveluista ja nimenomaan asiakasnäkökulmasta voi lukea täältä: https://www.markkutilli.fi/asiakaskokemuksia/

Kategoriat
Yleinen

TYÖHYVINVOINTIKYSELY – MITEN SAA PARHAAN HYÖDYN?


”Tosiasioiden tunnustaminen on viisauden alku.” 

Tällä J. K, Paasikiven kuuluisalla lausahduksella on hyvä aloittaa myös henkilöstökyselyihin liittyvä kirjoitus. 

Mutta ennen kuin tosiasiat voidaan tunnustaa, niin ne pitää tunnistaa. 

Työhyvinvointi on nykyisin ”kuuma” teema ja hyvä niin, koska hyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteys on selvä, eikä meneillään oleva työelämän murros, jota koronapandemia monelta osin vauhdittaa ainakaan vähennä työhyvinvoinnin merkitystä.

Työhyvinvointikysely ja tiedolla johtaminen

Mistä tietää miten henkilöstö voi ja miten työssä jaksetaan?

Mitä parempi ja avoimempi keskustelukulttuuri yrityksessä on, niin sitä varmemmin tämäkin asia tiedostetaan. 

Mutta loppujen lopulta on hyvä käyttää myös työkaluja ja dataa mahdollisimman hyvän tietoisuuden saavuttamiseksi. 

Työhyvinvointikysely onkin oiva keino lisätä tilannetietoisuutta työhyvinvointiin liittyvissä kysymyksissä. 

Mutta kyselyt ovat vain työkalu ja niiden tuottama data on vain dataa, joka vaatii yhteisen keskustelun ja tulkinnan, että mitä tulokset tarkoittavat ja minkälaisia käytännön toimenpiteitä tarvitaan.

Kyselyt ja niiden tuottama data kannattaisikin ajatella vain ikään kuin dialogin pohjana, koska juuri dialogi tuottaa paitsi uutta yhteistä ymmärrystä, niin myös avointa ja luottamuksellista toimintakulttuuria.

Henkilöstön osallisuus

Erityisen tärkeää siis on, että henkilöstö osallistuu keskusteluihin, koska työn kehittämisen tulisi tapahtua pääasiassa työn arjessa niiden henkilöiden toimesta, joilla on työstä paras ymmärrys.

On myös hyvä huomioida, että yksi merkittävimmistä työn imua ruokkivista tekijöistä on kunnollinen vaikutusmahdollisuus omaan työhönsä ja sen kehittämiseen. 

Kehittämistyöhön toki pätee kaikki tavalliset keinot kuten sovittujen päätösten ja toimenpiteiden seuranta ja arviointi. Ketkä tekevät ja mitä ja mihin mennessä jne.

Erityisen oleellista onkin, että puheista päästään tekoihin.

Lisäksi olisi tärkeää, että kyselyissä huomioidaan myös voimavarat ja onnistumiset, koska loppujen lopulta vahvuuksia hyödyntämällä menestytään.

Onko työhyvivointikysely tiedolla johtamisen työkalu, joka tuottaa relevanttia dataa työn kehittämisen tueksi?

Vai onko kyseessä vuosittainen kuormitustekijä, joka ei johda muuhun kuin henkilöstön turhautumiseen?

On palkitsevaa nähdä, miten työyhteisöt ovat löytäneet tapoja kehittää omaa työnhyvinvointiaan yhdessä, juuri heille sopivalla tavalla kohti yhteisiä tavoitteita.”

-Ove Näsman, työterveyslääkäri ja KivaQ:n perustaja

KIVAQ hyvinvointikysely

Olen tutustunut erilaisiin henkilöstökyselyihin ja KIVAQ-hyvinvointikysely on yksi parhaista, joka on kohdalleni osunut. Sen voi toteuttaa avullani ja sen hyviä puolia on ainakin:

-Validoitu eli mitataan sitä mitä on tarkoituskin mitata.

-Kattava mutta sopivan lyhyt, joka yleensä näkyy vastausprosentissa. Olennaiseen keskittymisen takia kysely ei myöskään tuota informaatioähkyä.

-Perusrungon lisäksi voidaan lisätä myös tilaajan tilanteeseen liittyviä täsmäkysymyksiä.

-Tuloksia voi analysoida monipuolisesti reaaliajassa.

-Ammattilaisten ja asiakkaiden kehittämä.

Työnohjaus & coaching työn kehittämisen tukena

Työhyvinvointikyselyiden käsittelyyn yhdistetty työnohjaus- tai coaching-prosessi ovat erinomaisia keinoja osallistaa henkilöstö työn kehittämiseen sekä ruokkia oppivan organisaation mukaista yhteisöllistä oppimista ja jatkuvaa työn arjessa uudistumista.

Katso asiakasreferenssejä ja ota yhteyttä!

Nöyryyttä oppimiseen ja rohkeutta uudistumiseen!

Kategoriat
Yleinen

TYÖNOHJAUS – MITÄ SE ON?

Aloitetaan sillä mitä työnohjaus ei ole:

Työnohjaaja ei tittelistään huolimatta ohjaa kenenkään työtä. 

Ja vaikka työnohjaajalla saattaa olla ja usein onkin monenlaista kokemusta ja osaamista, niin työnohjaaja ei myöskään neuvo tai anna valmiita vastauksia tai toimintaohjeita. 

Työnohjauksen yhtenä perusperiaatteena on ohjattavien toimijuuden vahvistaminen. Toisin sanoen tarkoitus on työskennellä niin, että ohjattavien kyky vaikuttaa omaan työhönsä ja sen kehittämiseen vahvistuu. Toimijuus ei vahvistu sillä, että joku muu ajattelee puolesta ja kertoo miten tulisi toimia. Näin kehitetään opittua avuttomuutta. 

Lähtökohta on siis se, että työnohjattavat ovat työnsä parhaita asiantuntijoita.

Aika hyvä yleisvastaus kysymykseen mitä työnohjaus on löytyy Suomen työnohjaajat Ry:n sivuilta

”Työnohjaus on työhön liittyvien kysymysten, kokemusten ja tunteiden tarkastelua ja jäsentämistä koulutetun työnohjaajan avulla. Työnohjauksen tavoitteena on vapauttaa voimia, luovuutta ja ajattelua työhön ja sen rajojen tunnistamiseen.”

Yllä oleva lainaus on toki vain yksi näkökulma ja työnohjauksen tavoitteet ja työskentelytavat räätälöidään aina kulloisellekin työnohjausprosessille. 

Kokemukseni mukaan tavoitteet liittyvät usein työyhteisön vuorovaikutuksen, yhteistyön ja johtamisen kehittämiseen sekä työhyvinvoinnin ja työssä jaksamisen vahvistamiseen ja ylipäätänsä siihen, että työtä opittaisiin tekemään paremmin ja sujuvammin. Kaiken tämän tulisi lopulta näkyä laadukkaampana asiakasarvona.

Linkin takaa löytyy tositarina tavoitteellisesta työskentelystä.

Mitä työnohjaus antaa?

Erilaisten tulevaisuuden työelämään käsittelevien tutkimusraporttien mukaan substanssiosaamisen rinnalle entistä tärkeämmiksi taidoiksi nousevat niin sanotut metataidot, joita työnohjauksella voidaan vahvistaa. Metataidoilla tarkoitetaan työskentelyä tai ylipäätänsä elämän hallintaa vahvistavia taitoja. 

Yksi merkittävimmistä metataidoista on reflektiokyky eli kyky arvioida omaa toimintaa ja osaamista. Tähän liittyy läheisesti itsetuntemus ja tunnetaidot sekä resilienssi eli kyky sietää muutoksia ja stressiä. Nämä kun laitetaan yhteen, niin ruvetaan puhumaan itsensä johtamisen taidoista.

Lisäksi vuorovaikus- ja yhteistyötaidot ovat toki oleellisia, kuin myös kyky kompleksiseen ongelmanratkaisuun. Tässä kohtaa jaettu asiantuntijuus on oleellista, koska ongelmat ovat usein sen luonteisia, ettei kenenkään osaaminen yksin riitä, vaan tarvitaan paitsi vahvaa tiimityötä, niin myös verkostomaista työskentelyä.

Linkin takaa löytyy yksi tositarina tavoitteellisesta työskentelystä.

Tärkeimpiä metataitoja:

  • Reflektiotaidot
  • Itsetuntemus & tunnetaidot
  • Resilienssi
  • Luovuus & innovatiivisuus
  • Yhteistyö- & vuorovaikutustaidot
  • Oppimaan oppimistaidot

Työyhteisössä, esimerkiksi juuri työnohjauksessa toteutettu yhteisöllinen reflektio mahdollistaa toiminnan kriittisen tarkastelun ja kehityskohteiden tunnistamisen. Epäonnistumiset ja kehityskohteet tulisi nähdä oppimismahdollisuuksina, mutta lisäksi hedelmällistä on myös tutkia onnistumisia ja tunnistaa mahdollisesti piileviäkin voimavaroja. 

Yhdessä reflektointi paitsi mahdollistaa uusien toimintatapojen löytämisen, niin se myös luo turvallista ja luottamuksellista ilmapiiriä ja vahvistaa yhteisöllistä resilienssiä.

Lisäksi haastavien työtilanteiden käsittely ryhmässä voimaannuttaa, koska usein ihmiset huomaavat, että heidän kokemukset ovat muillekin tuttuja, ne ovat yhteisesti jaettavissa ja niihin on löydettävissä erilaisia näkökulmia ja ratkaisuja.

Työnohjauksen prosessimaisuus myös mahdollistaa työn rakenteiden kehittämisen ja uusien toimintatapojen seuraamisen ja arvioinnin. Toimintakulttuurin uudistuminen ja työn sujuvuuden lisääntyminen näkyy myös euroissa. Alla dosentti ja henkilöstötuottavuuden tutkimusjohtaja Marko Kestin näkemys työnohjauksesta. YLE 29.1.2019.

Tulosparannusta syntyy vähintäänkin luokkaa 500-1000 euroa työntekijää kohti vuositasolla. Työhyvinvointi on yksi tuotantotekijä, joten kun työn sujuvuus paranee, myös tuottavuus kasvaa. Lisäksi ikään kuin bonuksena syntyy myös kustannushyötyjä, kun sairauspoissaoloja on vähemmän ja työntekijöiden vaihtuvuus pienenee.”

Mikä on työnohjaajan rooli työnohjauksessa?

Työnohjaaja kuuntelee, kysyy, sparraa, haastaa ja ohjaa prosessia niin, että työnohjauksella saadaan aikaiseksi se mitä sillä on tarkoituskin saada.

Joskus se tarkoittaa huomattavan tilan antamista ohjattaville ja pitäytymistä ns. voimallisissa kysymyksissä. Usein kuitenkin työnohjaajan on hyvä osallistua keskusteluun esimerkiksi tuomalla esiin omaa näkemystä ja huomioita tai esittelemällä teemaan liittyvää tutkimusta ja hyviä käytänteitä, tai mitä tahansa mikä ruokkii ohjattavien ajattelua.

Vuorovaikutuksen ”buustaamiseen” voidaan tarvittaessa käyttää esimerkiksi fläppiä tai ns. toiminnallisia menetelmiä. Varsinkin etäohjauksen kyseessä ollessa näytön jakamisen avulla on joskus hyvä tarjota pureskeltavaksi teemaan liittyvää materiaalia. 

Voimavarakeskeisen työnohjauksen seminaarissa kesällä 2017 tanskalainen työnohjaaja ja prosessikonsultti Jacob Storch totesikin osuvasti, että kyllä hän voi kysyä, kysyä ja kysyä, mutta jossain vaiheessa pitää myös tuoda keskusteluun jotain.

”Voin kyllä kysyä, kysyä ja kysyä, mutta jossain vaiheessa pitää myös tuoda keskusteluun jotain.”

Oivalluttamisen taito ei siis riitä, vaan työnohjajaan tulisi nähdäkseni olla perillä modernin työelämän ilmiöistä ja omata ennemmin vahva työ- ja organisaatiopsykologinen osaaminen. 

Ja niin kuin alussa sanottu, niin usein työnohjaajalla on monenlaista kokemusta ja osaamista ja se on tottakai asiakkaan etu, että asiakas myös hyötyisi tästä osaamisesta. Mutta hyöty tulee sitä kautta, että työnohjaaja paitsi ohjaa työnohjausprosessia, niin myös aktiivisesti osallistuu keskusteluun.

Dialoginen työnohjaus erotuksena asiantuntijakeskeisyydestä.

Dialogiin pohjautuva työnohjaus on luova prosessi, joka tuottaa sellaista uutta näkökulmaa ja ymmärrystä, jota kukaan osallistuja ei olisi yksin pystynyt tuottamaan.

Lähteet:

Työnohjaus auttaa jaksamaan ja lisää koko työyhteisön tuottavuutta https://yle.fi/uutiset/3-10619031

The Future of Jobs Report 2020. https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020

Kategoriat
Yleinen

MITEN TYÖNTEKIJÄN UUPUMISEEN TULISI SUHTAUTUA?

Työntäyteisen syksyn jälkimainingeissa pitkästä aikaa blogikirjoitus ja teemana aina ajankohtainen työhyvinvointi.

Ilokseni olen työssäni huomannut, että useissa työyhteisöissä ollaan varsin erikoisesta ja raskaasta vuodesta huolimatta melko hyvillä mielin; tukea saa ja on pystytty fokusoitumaan perustehtävän tekemiseen. 

Kuitenkin esimerkiksi joissain työnohjauksissa töissä jaksaminen on noussut esille myös siitä näkökulmasta, että kuormitusta on paljon ja jaksaminen on koetuksella. 

Balanssi

Tässä kohtaa huomionarvoista on, että ihminen kestää kovaakin kuormitusta, jos hallinnan tunne säilyy ja jos kuormittavia vaiheita seuraa palauttava vaihe. Jos tämä ei toteudu, ja erityisesti jos työssä ei ole tarpeeksi niin sanottuja voimavaratekijöitä, niin jossain vaiheessa hyvinvointi saattaa ruveta heikkenemään. ja seurauksena saattaa olla kroonista stressiä ja jopa työuupumus. 

Puhuttaessa työuupumuksesta usein kuitenkin nousee esille huomio, että ihmisen elämä on kokonaisuus ja että työn ulkopuoliset haasteet vaikuttavat myös työntekoon ja siinä jaksamiseen. Ja tämä varmastikin pitää paikkansa. 

Tarvitaanko siis koko työuupumuksen käsitettä, vai pitäisikö puhua vain uupumuksesta?

TYÖUUPUMUS

Työuupumus on pitkittyneestä työstressistä seuraava tila, jossa ihmisen voimavarat ovat ehtyneet. Sen tunnusmerkistöön kuuluvat:

  • Väsymys, joka ei liity työn kuomitushuippuihin ja josta ei palaudu vapailla
  • Kyynistyminen; kokemus työn merkityksellisyydestä katoaa
  • Ammatillisen itsetunnon lasku; usko omaan osaamisen ja kyvykkyyteen laskee

Yllä olevat ulottuvuudet voivat käytännössä näkyä monella tavalla, mutta ainakin muistiongelmat ja tunne-elämän häiriintyminen ovat tavallisia arkea haittaavia oireita. Myös fyysiset oireet kuten päänsärky ja lihassäryt ovat mahdollisia. 

Mutta siis tarvitaanko työuupumuksen käsitettä?

Kyllä tarvitaan, koska tutkimuksen kautta tiedetään, että usein nimenomaan työn rakenteet ja toimintatavat sekä henkilön suhde työhön ovat se mikä kuormittaa ja aiheuttaa uupumusta. 

Tässä pitää erottaa mikä johtuu mistäkin, mutta olen paitsi aikaisemmalla työurallani, niin myös nykyään työnohjaajana, coachina ja yritysvalmentajana konkreettisesti nähnyt, että vaikuttamalla johtamis- ja toimintakulttuuriin voidaan vaikuttaa henkilöstön kokemaan kuormitukseen ja hallinnan tunteeseen, ja sitä kautta hyvinvointiin ja tuottavuuteen. 

KUORMITUSTEKIJÖIDEN TUNNISTAMINEN

Työpaikoilla tulisi tunnistaa tekijöitä, jotka aiheuttavat kuormitusta ja joille on tehtävissä jotain. Asiaa voi tarkastella seuraavan jaottelun avulla:

  • Työn luonteeseen liittyvät tekijät
  • Työn organisointiin liittyvät tekijät
  • Työyhteisön toimivuuteen liittyvät tekijät

Jotkut kuormittavat asiat liittyvät työn luonteeseen ja niille on hyvin vähän jos mitään tehtävissä.

Toisaalta vaikka esimerkiksi vuorotyö kuormittaa, niin ergonomisella työvuorosuunnittelulla kuormitusta voidaan hieman vähentää. Joissain työtehtävissä vaativat asiakaskohtaamiset ja aikapaine kuormittavat ja se saattaa monessa mielessä kuulua asiaan, mutta missä määrin?

Ja on myös syytä huomioida, että jos työntekijä kovasti kuormittuu suoranaisesti työn luonteeseen kuuluvista asioista, niin onko hän oikeassa tehtävässä?

Työn organisoinnin on tarkoitus sujuvoittaa työtä ja mahdollistaa tavoitteiden ja yhteisen päämäärän saavuttaminen. Joskus kuitenkin esimerkiksi epäselvät roolit, vastuut, tavoitteet tai työn epätarkoituksenmukainen jakautuminen kuormittavat. Tämä on suureksi osaksi johtamiskysymys. 

Yksi tärkeimmistä asioista, ja jonka äärellä jatkuvasti työskentelen ja johon voidaan hyvin vaikuttaa on työyhteisön toimivuus. 

TYÖYHTEISÖN MERKITYS
  • Onko työyhteisö voimavara, joka luo innostavaa ja kannustavaa ilmapiiriä?
  • Onko kommunikaatio luontevaa ja välitöntä ja tukeeko se oppimista ja työn sujuvuutta?
  • Vai onko työyhteisön vuorovaikutus ja ilmapiiri kuormitustekijä, joka aiheuttaa pelkoa ja ahdistusta ja tappaa luovuuden ja aloitekyvyn?

Lisäksi puhuttaessa yhteistyöstä ja kommunikaatiosta tärkeää on huomioida myös sisäiset ja ulkoiset sidosryhmät, ei vähäisimpänä asiakkaat. 

UUVUTTAAKO TYÖ VAI HENKILÖKOHTAISET ASIAT?

Yllä olevan lisäksi tulee huomioida yksilönäkökulma eli miten yksilö johtaa itseään ja suhtautuu työn tekoon. Liiallinen tunnollisuus ja täydellisyyden tavoittelu, puutteellinen itsetuntemus sekä kyvyttömyys käsitellä hankalista tilanteista seuraavia tunteita voivat altistaa työuupumukselle. 

Ja lisäksi tulisi huomioida, että uupumuksen juurisyyt voivat olla myös täysin työpaikan tai työn ulkopuolisissa asioissa. Esimerkiksi hankalista ihmissuhteista seuraava ahdistus ja unettomuus näkyvät varmasti myös työstä suoriutumisessa ja tällaisessa kohtaa työnantajalla voi olla varsin vähän tehtävissä. 

Mutta siitä huolimatta tulisi ehkä kuitenkin yhdessä miettiä, että mitä voitaisiin tehdä? Jos luottamus on vahva, niin yhdessä mahdollisesti keksitään keinoja päästä eteenpäin, vaikka kyse olisikin työn ulkopuolisista asioista.

TYÖN VOIMAVARAT

Työn voimavaratekijöitä on muun muassa:

  • työn merkityksellisyys ja monipuolisuus
  • vaikutusmahdollisuudet omaan työhön
  • mahdollisuus oppia uutta ja kehittyä
  • onnistumiset ja tavoitteiden saavuttaminen
  • yhteistyö ja tuki

Jos työn kuormitustekijät ja voimavaratekijät ovat balanssissa, niin seurauksena on työn imu, joka kuvaa positiivista tunne- ja motivaatiotilaa työssä.

Työn imua ei kuitekaan tule sekoittaa työholismiin, jolle on tunnusomaista pakonomaisuus ja joka on näin ollen haitallista.

Yksinkertaistettuna kyse on siitä, että työn imua kokeva henkilö kokee työnsä mielekkääksi ja innostavaksi ja ajoittaisista vastoinkäymisistä huolimatta kokee saavansa tavoitteiden mukaisia asioita aikaiseksi. 

UUVUTTAAKO TYÖMÄÄRÄ?

Tutkimuksen kautta myös tiedetään, että esimerkiksi johtajat ja yrittäjät kokevat paljon työn imua. Edellä mainittujen ammattiryhmien edustajathan tekevät perinteisesti paljon töitä, mutta se ei välttämättä kuormita kohtuuttomasti, koska työn luonteeseen kuuluu esimerkiksi suuri toiminnan vapaus, joka on keskeinen voimavaratekijä.

Toisaalta tässä kohtaa tulisi myös huomioida, että suuret vaikutusmahdollisuudet ilman tarvittavaa osaamista tai tukea kääntävät vaakakupit helposti epäbalanssiin, ja tilanteen pitkittyessä saatetaan ruveta puhumaan pitkäkestoisesta stressistä.

Stressistä puhuttaessa huomionarvoista on myös, että siinä missä pitkäkestoinen stressi syö voimavaroja ja on terveydelle ja hyvinvoinnille haitallista, niin lyhytkestoinen stressi on usein hyväksikin, koska se auttaa fokusoitumaan ja saamaan itsestään enemmän irti.

MITÄ VOIDAAN YHDESSÄ TEHDÄ?

Työpaikoilla tulisi siis tunnistaa kuormitusta aiheuttavia ja työn sujuvuutta haittaavia tekijöitä, mutta myös lisätä ja vahvistaa voimavaratekijöitä. 

Lyhyesti sanottuna parhaiten työuupumusta ehkäistään ja hyvinvointia ja tuottavuutta lisätään huolehtimalla, että henkilöstöllä on:

Onnistumisen mahdollistavat puitteet

pitäen sisällään:

Kunnolliset vaikutusmahdollisuudet työhön ja sen kehittämiseen

ja:

Riittävä johtajien ja kollegoiden tuki

Lisäksi myös työnohjaus & coaching ovat hyviä tukimuotoja, joiden avulla yksilöiden ja työyhteisöjen osaamista ja voimavaroja voidaan vahvistaa.

Jatkuva yhteisöllinen oppiminen ja uudistuminen ovat myös oppivan organisaation perusjuttuja, ja nämä ovat asiakasarvon ja kilpailukyvyn kannalta elintärkeitä.

LÄHTEET:

Työuupumuksesta työn imuun : työhyvinvointitutkimuksen ytimessä ja reuna-alueilla. Jari Hakanen (2018)

Who is Engaged at Work?: A Large-Scale Study in 30 European Countries 2019. Jari Hakanen, Annina Ropponen, Wilman Schaufeli, Hans De Witte.

Lääkärikirja Duodecim 29.6.2018. Työterveyspsykologi Kirsi Ahola, psykiatrian erikoislääkäri Katinka Tuisku ja työterveyshuollon erikoislääkäri Helena Rossi

Kategoriat
Yleinen

JOHTAMINEN KRIISISSÄ

Toimintakulttuurin uudistaminen vastaamaan nykyajan vaatimuksia

”Johtajien tulisi olla ikään kuin puutarhureita, jotka vain mahdollistavat kasvun.” -Kenraali Stanley Mchrystal

Kirja Team of Teams käsittelee USA:n Irakin joukkojen toimintakulttuurin muutosta 2000 luvulla. Se ei siis ole sotakirja, vaan kertomus vanhakantaisen organisaation modernisoinnista.

Lähtöasetelmana joukot joutuvat jatkuvasti toteamaan olevansa vihollista jäljessä. Vastauksena tähän oli toiminnan tehostaminen eli erikoisjoukot treenasivat kahta kovemmin ja tiedosteluyksiköt nopeuttivat tiedon käsittelyä jne., mutta se toi tilanteeseen vain pientä parannusta; edelleen oltiin ihan liian hitaita.

Ja kun oltiin hitaita, niin ei ollut mitään merkitystä miten erinomaista toiminta muuten oli.

Jossain vaiheessa tajuttiin, että tehostamisen tie oli kuljettu loppuun; organisaatio oli jo niin tehokas, kun se tayloristisen mallin mukaan saattoi olla ja siitä ei ollut saatavissa irti sen enempää.

Toimintaympäristö oli muuttunut. USA:n armeija oli suunniteltu taistelemaan perinteisen hierarkisen mallin mukaista armeijaa vastaan, mutta sen sijaan vastassa olikin erilaisia verkostoja hyödyntävä ja ketterästi toimiva kameleonttimainen ryhmittymä, joka USA:n joukkojen iskiessä oli jo hävinnyt kuin maan nielemänä.

Muutoksen välttämättömyys kävi viimein pakottavaksi.

Muutosjohtamisen teesit

KESKINÄINEN LUOTTAMUS & YHTEISTYÖ. Joukoilla on perinteisesti vahva yhteishenki, mutta muita yksiköitä kohtaan on epäluuloa ja tietoa suojellaan. Ruvettiin luomaan rakenteita eri yksiköiden ja tiimien väliselle yhteistyölle, mukaan lukien ulkoiset sidosryhmät.

YHTEINEN PÄÄMÄÄRÄ. Tämä on armeijassa perinteisesti vahva, mutta entä siviiliorganisaatioissa? Mitä loppujen lopulta halutaan saada aikaiseksi ja miten siihen päästään?

YHTEINEN TILANNETIETOISUUS. Tietoa jaettiin niin että hirvitti. Mahdollisen tietovuodon seuraukset arvioitiin pienemmäksi pahaksi kuin mitä seuraa, jos tieto ei liiku.

JOHTAJUUDEN HAJAUTTAMINEN. Tarvittavat päätökset tehdään ”kentällä” niiden henkilöiden toimesta, joilla on paras asiantuntijuus ja tilannetietoisuus.

Usein on niin, että tiimin sisäinen luottamus ja yhteistyö on vahvaa, mutta organisaatiotasolla siiloudutaan eli tieto ei liiku eikä uutta yhteistä ymmärrystä synny eri tiimien ja yksiköiden välisessä vuorovaikutuksessa.

Johtopäätökset ja opit

Menneen maailman opeilla ei pärjää nykyajan kriiseissä eikä ”normaalissakaan” työelämässä.

Toiminnan suunnittelu, uhkiin varautuminen ja ns. heikkojen signaalien havaitseminen on tottakai tärkeää, mutta reagoimis- ja muuntautumiskyky toimintaympäristöjen muuttuessa ovat elinehto.

Työnohjaus ja coaching ovat erinomaisia menetelmiä toimintaa kehitettäessä.  Allekirjoittanut voi auttaa muun muassa johtamisen, yhteistyön ja kommunikaatiokulttuurin kehittämisessä sekä yhteisen päämäärän ja keinojen kirkastamisessa.

Kategoriat
Yleinen

Miten tiimin tai työyhteisön psykologista turvallisuutta voidaan kehittää?

Edellinen blogikirjoitus käsitteli dialogin ja psykologisen turvallisuuden merkitystä tiimin menetymisen kannalta.  Tämä kirjoitus käsittelee samaa teemaa enemmän kehittämisnäkökulmasta. 

Mutta mistä puhutaan kun puhutaan psykologisesta turvallisuudesta?

Työyhteisön psykologista turvallisutta voidaan arvioida vastaamalla seuraaviin kysymyksiin

1. Miten virheisiin suhtaudutaan?

2. Ongelmista ja epäkohdista koetaan voivan keskustella?

3. Persoonan tai työskentelytavan erilaisuutta katsotaan kieroon?

4. Varotaan sanoja ja pelataan varman päälle?

5. Apua pyydetään tarvittaessa?

6. Muiden tekemää työtä väheksytään tai mitätöidään?

7. Yksilölliset vahvuudet pääsevät oikeuksiinsa?

Skenaarioiden pohtiminen

Yksi Googlen käyttämä keino on työpajat, joissa näyteltyjä skenaarioita arvioidaan ja niistä keskustellaan psykologisen turvallisuuden kannalta. Esimerkkiskenaario: Tiimin jäsen arvostelee voimakkaasti toisen hyvin perusteltua ideaa ja jatkaa tätä myös ”kahvipöytäkeskusteluissa”, kun kollega itse ei ole paikalla. Miten tällainen vaikuttaa tiimihenkeen, ilmapiiriin ja tuottavuuteen?


Näyteltyjen skenaarioiden sijaan tai niiden lisäksi voidaan käsitellä myös työyhteisön oikeita yhteistyö- ja vuorovaikutustilanteita esimerkiksi työnohjauksissa, ja tämä onkin erinomainen tapa lisätä yhteistä ymmärrystä aiheesta ja kehittää tiimin työtapoja ja dynamiikkaa. 

Onnistumisten merkitys?

Huomionarvoista on myös se, ettei tule rajoittaa käsiteltäviä skenaarioita pelkästään negatiivisiin tai pieleen menneisiin tilanteisiin, vaan yhtä tärkeää ellei jopa tärkeämpää on käsitellä myös onnistumisia ja oppia niistä; tunnistetaan osaamista, voimavaroja ja vahvistetaan vahvuuksia. Tätä varten on olemassa harjoituksia, joita voidaan toteuttaa työnohjauksessa tai coachingissa. 

Dialogin merkitys

Kiireetön aika, jolloin asioita pysähdytään yhdessä pohtimaan on ensiarvoisen tärkeää luottamuksen rakentamisessa ja psykologisen turvallisuuden tunteen lisäämisessä.

Mikä muuttuu?

Jos tarkoituksena on kehittää ja luoda jotain uutta, niin työnohjauksissa ja coachauksissa kysyn usein, että mikä on muuttunut (suhteessa tavoitteisiin)?

Asioiden ja ilmiöiden tarkastelu, ideointi ja uusien toimintatapojen pohtiminen yhdessä on tärkeää, mutta oleellista on minkälainen muutos tapahtuu työn arjessa. Tämä vaatii seurantaa, johtamista ja jokaisen työntekijän vastuunottoa.

Mutta jos työpaikalla on vuorovaikutuksen suhteen kovin haastava tilanne ja esimerkiksi ilmapiiri on tulehtunut, niin paradoksaalisesti psykologisen turvallisuuden kehittämisen esteeksi voi muodostua psykologisen turvallisuuden puute eli asioista ei uskalleta puhua.

Kysymys kuuluu onko työyhteisöllä valmiuksia käsitellä asioita yhteisesti?

Esimiestyön/johtoryhmän työnohjaus tai coaching?

Jos vastaus edellisen kappaleen kysymykseen on että ei ole, niin siitä voi olla enemmän haittaa kuin hyötyä yrittää pakottaa porukka puhumaan asioista, joista ei uskalleta puhua tai jos keskustelua dominoi vain tietyt henkilöt ja muut eivät tuettunakaan osallistu.

Tällaisessa tilanteessa tarkoituksenmukaisempaa on esimerkiksi esimiehen tai johtoryhmän työnohjaus tai coaching, jossa keksitään keinoja kehittää toiminta- ja johtamiskulttuuria niin, että lopulta vaikeistakin asioista puhutaan ja tiimit arvioivat ja kehittävät omaa toimintaansa.

Muutos ei luultavasti tapahdu käden käänteessä, mutta toisaalta ei siihen vuosikausiakaan saa mennä. Systemaattinen työ tuo lopulta tuloksia kohtuullisessa ajassa ja ulkopuolinen asiantuntija voi olla kullanarvoinen apu. 

Lähteet

https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/foster-psychological-safety/

Kategoriat
Yleinen

TIIMITYÖN KULMAKIVET

DIALOGIN MERKITYS

Dialogi ei tarkoita, että keskustelun pitäisi olla samanmielistä, vaan tarkoituksena on tuoda avoimesti esille keskustelijoiden mahdollisesti hyvinkin erilaisia ajatuksia käsiteltävään teemaan liittyen. Ajatuksena on, että erilaisten näkemysten ja mielipiteiden ”törmäyttäminen” ja niistä syntyvät keskustelut ovat se mikä tuottaa. 

Huomionarvoista kuitenkin lienee, että dialogissa ei ole tarkoituksena oman näkemyksen oikeaksi osoittaminen, vaan oleellista on oppiminen ja ymmärryksen, erityisesti yhteisen ymmärryksen lisääntyminen. 

Yksi dialogia haittaava elementti onkin liiallinen tietäminen tai oikeassa olemisen tarve. Lähtökohtana olisi hyvä olla, että omat ideat ja ajatukset ovat vähemmän kuin täydellisiä ja niitä tutkitaan ja kehitetään yhdessä.

Dialogi voi olla vapaamuotoista ”kahvipöytäkeskustelua” ja tämäkin voi joskus olla hyvin tuottavaa. Toisaalta ammattimaisessa keskustelussa olisi syytä tiedostaa mihin sillä dialogilla pyritään, eli puhutaan tavoitteellisesta keskustelusta. 

Yllä olevaan viitaten dialogi tarvitsee usein kaverikseen toimeenpanokyvyn. Työnohjauksissa, coachauksissa ja valmennuksissa kysynkin usein, että mikä on muuttunut (suhteessa tavoitteisiin).

TIIMITYÖ

Erilaisten tulevaisuuden työelämää käsittelevien tutkimusraporttien mukaan työ muuttuu yhä enemmässä määrin sen luonteiseksi, että vuorovaikutus- ja yhteistyötaidot nousevat merkittävään rooliin ongelman ratkaisussa, innovoinnissa ja uuden luomisessa.

Toisin sanoen ongelmat ovat usein sen luonteisia, että ne eivät ole kenenkään yksin ratkaistavissa ja toisaalta tekoäly ottaa yhä enemmässä määrin hoitaakseen työt, joissa ei tarvita vuorovaikutusta ja luovuutta.

Jo oppivan organisaation periaatteisiin kuuluu, että tiimi ei ole sen jäsentensä yhteen laskettu summa, vaan paljon enemmän. Ja sama pätee sidosryhmien kanssa toimimiseen; yhteistyö tuottaa. 

Ja se tulee dialogin kautta. 

Vai mitä hyötyä on tiiminä työskentelystä ja tiimin jäsenten erilaisesta osaamisesta ja erilaisesta tavasta ajatella, jos aitoa dialogia ei pystytä käymään?

Ja miksi dialogia ei pystyttäisi käymään?

Yksi on tietenkin se, ettei siihen olla totuttu. Tämä on oppimiskysymys ja verrattain helppo hoitaa kuntoon; ruvetaan harjoittelemaan.  

Sitten on niin sanottu psykologinen turvallisuus, jonka puute työyhteisössä on merkittävä haitta ja moniulotteisempi este dialogille. 

PSYKOLOGINEN TURVALLISUUS 

Googlen laajaa keskustelua herättäneen aristotle-tutkimuksen mukaan menestyksekkäitä tiimejä yhdistää tiimin jäsenten kokemus siitä, että he voivat sanoa omia ajatuksiaan ja kertoa kokemuksistaan ja tunteistaan ilman pelkoa siitä, että he joutuisivat jotenkin nolatuksi, epäsuosioon tai kohtuuttoman kritiikin kohteeksi.

Toisin sanoen he voivat käydä dialogia ilman pelkoa, että siitä seuraa heille jotain epämieluisia seuraamuksia. 

Alla muutama kysymys liittyen työyhteisön psykologiseen turvallisuuteen.

Uskalletaanko omia näkemyksiä esittää, vaikka ne olisivat ehkä radikaalejakin tai ristiriidassa yleisen näkemyksen tai esimiehen näkemyksen kanssa?

Joutuuko omaa osaamistaan ja ammattitaitoaan jatkuvasti todistelemaan muille?

Kokeillaanko uusia juttuja rohkeasti?

Miten työpaikalla suhtaudutaan virheisiin tai epäonnistumisiin?

Kaiken pohjana tulisi olla, että ihmiset kunnioittavat toisiaan ja arvostavat toisen mahdollisesti erilaista tapaa ajatella ja työskennellä. 

LOPPUKOMMENTIT

Toisissa tiimeissä on ehkä kuormittavastakin työstä huolimatta rento ja hyvä ilmapiiri, missä voi olla oma itsensä ja työskennellä vahvuuksiensa pohjalta, kun taas jossain toisessa tiimissä on jopa hieman ahdistava ilmapiiri, joissa saa jännittää tekemisiään ja sanomisiaan.

Ja kun asioista ei puhuta yhteisesti, niin sitten niistä kuitenkin puhutaan jonkun tai joidenkin kanssa; tulee ”kuppikuntia”, mikä lisää jännitteitä entisestään. Sitten tulee sairaspoissaoloja, suurta henkilöstövaihtuvuutta, joka taas lisää kuormitusta ja jännitteitä ja noidankehä on päällä.

Yllä oleva kuvaus on tietenkin ääriesimerkki eikä psykologisen turvallisuuden ja dialogin puute aina johda kauhuskenaarioihin.

Mutta olisi toki suotavaa, että työssä tiimi olisi voimavara eikä kuormitusta aiheuttava tekijä. Ja niin kuin todettu, niin tässäkin kohtaa hyvinvointi ja tuottavuus kulkevat käsi kädessä.

Seuraavassa blogikirjoituksessa enemmän mitä tälle kaikelle voi tehdä.

LÄHTEET:

The New York Times: What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. 2016.

Pekka Holm. DIALOGISUUS TYÖNOHJAAJAN OSAAMISENA.

Studentwork. TOP 10 -TAIDOT TULEVAISUUDEN TYÖELÄMÄSSÄ. 2019.